Palestra SIPAT - CRIATIVA E INOVADORA

SIPAT - CRIATIVA E INOVADORA

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Cuidado com táticas para parecer inteligente

Ao tentar parecer inteligente, muita gente acaba parecendo tolo.
Usar, por exemplo, palavras difíceis ou expressões faciais indefinidas são táticas que podem não funcionar para alguns, mostram estudos.

Um número crescente de pesquisas está destrinchando como as pessoas formam as primeiras impressões da inteligência de outras — e como isso funciona quando se tenta manipular essas impressões. As pistas que as pessoas procuram ao avaliar a inteligência de outras são simples. Mas, sob pressão, não é sempre fácil descobri-las. Entre os sinais estão mostrar autoconfiança, falar clara e suavemente e responder de forma reflexiva ao que os outros estão dizendo, mostram as pesquisas.

E deixar o telefone longe. Um dos sinais mais fortes e acurados de inteligência é olhar para os outros quando se está falando com eles, diz Nora A. Murphy, professora associada de psicologia na Universidade Loyola Marymount, em Los Angeles, que já realizou seis estudos sobre o assunto. Em um deles, Murphy comparou, no mesmo estudo, os comportamentos que as pessoas adotam quando tentam parecer inteligentes e dicas sobre o que os observadores levam em conta para avaliar a inteligência dos outros.

Em um estudo de 2007, com 182 estudantes de graduação, alguns participantes foram instruídos para tentar parecer inteligentes durante uma discussão com um parceiro que seria filmada. Todos também fizeram um teste de QI. Separadamente, os pesquisadores viram os vídeos sobre 28 comportamentos diferentes.

As pessoas que tentavam parecer inteligentes apresentaram alguns comportamentos em comum. Entre eles: olhavam para os outros enquanto ouviam ou falavam, sentavam-se eretas, suas expressões faciais eram sérias e evitavam certos gestos, como tocar o cabelo ou o rosto. Mas apenas os dois primeiros desses comportamentos foram classificados com um QI elevado pelas pessoas que assistiram aos vídeos.

Os observadores também deram uma classificação de QI elevada aos participantes que pareceram mais relaxados e confiantes. Eles consideram mais inteligentes aqueles participantes que usaram uma expressão autoconfiante em vez de uma expressão indefinida, falaram claramente com uma voz agradável e expressiva e foram receptivos à conversa dos parceiros — acenando, balançando a cabeça e “sendo engajados na conversa e prestando atenção”, diz Murphy.

As pessoas que tentaram parecer inteligentes assumiram riscos ao expor o que elas não sabiam, indica a pesquisa. Os observadores foram mais precisos em estimar os QIs — incluindo mais baixos — daqueles que foram instruídos para agir de forma inteligente do que os QIs dos que não receberam nenhuma instrução.

Aparentemente, as tentativas dos participantes de manipular uma impressão acabaram , na verdade, destacando outros sinais que ressaltaram baixa inteligência.

“Quando mais você tenta, mais deixa óbvio” que está tentando, diz Murphy.

Óculos

Alguns estereótipos simples sobre inteligência também podem criar outras primeiras impressões. Usar óculos pode levar desconhecidos a considerá-lo mais inteligente, aponta um estudo de 2011 do Swiss Journal of Psychology.

Usar uma inicial no meio do nome faz com que as pessoas esperem um melhor desempenho em uma disputa intelectual, segundo vários estudos sobre temas europeus e americanos publicados no ano passado no European Journal of Social Psychology; iniciais no meio do nome indicam, para algumas pessoas, maior status social e educação.

Essas primeiras impressões positivas podem ser desfeitas, entretanto, tão logo essa linguagem pretensiosa comece a interferir na habilidade dos outros entenderem e se comunicarem com você.

As pessoas que floreiam seus textos com palavras complicadas e longas são vistas como menos inteligentes pelos leitores, segundo um estudo de 2006 de Psicologia Cognitiva Aplicada.

‘ubíqua’

O local de trabalho, obviamente, é cheio de pessoas se esforçando muito para parecer inteligente. Dianna Booher treinou um gerente que tentava impressionar os outros aprendendo uma nova palavra todos os dias e usando-a o dia todo. “Ele dizia: eu vou usar a palavra ‘ubíqua’ hoje’ e ele a usava de três a quatro formas diferentes nas reuniões, nas conversas de corredores e às vezes ela se encaixava, às vezes não”, dize Booher, consultora de comunicação empresarial, do Texas. Em vez de melhorar sua imagem, “ele se tornou motivo de piada”, diz ela.

Outros tentam transmitir a impressão de inteligência falando demais, e muito alto — “escondendo-se atrás de um muro de palavras na expectativa de que ninguém vai notar que não sabem nada”, diz Lisa D. Parker, presidente da Heads Up Coaching e Consulting, em Nova York.

Parecer calmo e confiante é outro bom sinal: as pessoas que se movem mais rapidamente que as outras ao seu redor são consideradas menos inteligentes, segundo um estudo de 2007 publicado no Journal of Personality and Social Psychology.

Ainda assim, algumas pessoas consideram a projeção da inteligência como uma competição, diz William Arruda, consultor de marketing pessoal de Nova York. “Em reuniões, elas pensam, ‘Eu sempre tenho que ter a resposta, então tenho que falar a primeira coisa que vier na minha cabeça”, diz ele. Os outros rapidamente interpretam esse tipo de comportamento como um sinal de insegurança. Aqueles que sabem projetar melhor sua inteligência, diz Arruda, “são aqueles capazes de dizer ‘eu não sei’”.

Quando Dan Cappello, um ex-executivo da área de seguros e operador de pregão na bolsa, comprou uma empresa que produz equipamentos para fabricantes de chips anos atrás, ele não conhecia nada sobre o setor. Nas primeiras reuniões, ele decidiu admitir isso e surpreendeu os 40 empregados da empresa ao anunciar: “Olha, eu não entendo isso. Você pode explicar para mim?”, diz Cappello. Ele disse aos empregados que estava ansioso para aprender o negócio, mas que focaria nos seus pontos fortes, o conhecimento em vendas e marketing, para expandir a empresa, diz Cappello, diretor-presidente da MEI, em Albany, no Estado do Oregon. A empresa ampliou as vendas dez vezes e hoje tem 300 funcionários. Fonte The Wall Street Journal.

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Mulheres na liderança dificultam a ascensão de outras mulheres

Novo estudo indica que uma mulher na cúpula dificulta a promoção de outra mulher à liderança de uma empresa.

Uma mulher no comando de uma empresa pode limitar a ascensão de outras mulheres ao topo.

Uma nova pesquisa da faculdade de administração Robert H. Smith, da Universidade de Maryland, e da Faculdade de Administração da Universidade Columbia revela que as chances de uma mulher ocupar um dos cinco cargos executivos com remuneração mais alta de uma empresa caem 51% se já houver uma mulher na equipe.

A explicação não é totalmente clara, mas os autores especulam que a existência de preconceitos inconscientes é um dos fatores.

Para Cristian Dezso, professor associado da faculdade de administração da Universidade de Maryland e um dos autores do estudo, a explicação pode estar no fato de os principais administradores homens estarem apenas preenchendo um quesito. Segundo ele, não há mais esforço e esses executivos não preparam uma segunda mulher para que ela possa assumir um cargo de comando. “É só uma e acabou.”

O percentual de empresas do índice S&P 1500 com um executivo principal do sexo feminino cresceu de 1,6% em 1992, para 8,7% em 2011, segundo o estudo, que será publicado no Strategic Management Journal. Mas entre as empresas com mulheres ocupando algum dos cinco principais cargos, a maioria possui apenas uma mulher nesse grupo.

Para ir mais fundo nessa dinâmica, os pesquisadores criaram 100 amostras simuladas das 1.500 empresas [do índice], mantendo o total de mulheres executivas consistente, mas distribuindo-as aleatoriamente (os pesquisadores replicaram algumas condições das empresas reais, como o desempenho delas). Nas amostras simuladas, eles descobriram que as mulheres foram agrupadas diferentemente – elas aparecem na mesma equipe de administração mais frequentemente que os padrões presentes no S&P 1500 real.

Dezso levanta a hipótese de que as empresas possuem cotas implícitas em vigor, criadas por preconceitos inconscientes. Talvez, diz ele, os executivos homens não acreditam que as mulheres terão um desempenho tão bom como o deles, ou que a presença de mulheres na equipe de comando afetará o desempenho da empresa (essa é uma perspectiva que Dezso diz ter refutado em um estudo anterior, que revelou que as mulheres não pioram, e na verdade podem melhorar o desempenho de uma empresa).

Os homens executivos podem resistir ativamente à promoção de mulheres para as camadas mais elevadas de administração, ou podem trabalhar contra elas mais sutilmente, por exemplo, ao não alocar recursos para orientação e treinamento, diz ele.

Mulheres com desempenho elevado que buscam melhores colocações no topo da empresa em que trabalham podem precisar procurar em outro lugar se já houver uma mulher na equipe de comando, já que os números sugerem que elas não devem chegar ao topo da empresa atual.

Em empresas com uma diretora-presidente, os pesquisadores descobriram que o efeito de “só uma e acabou” não era tão pronunciado; nesse caso, a probabilidade é maior de se ter mulheres na principal equipe administrativa, mas não tão provável como nas amostras simuladas no estudo.

“Encontramos evidências da ideia de que mulheres se ajudam, mas essa ajuda, mesmo vinda de diretoras-presidentes, ainda não é o suficiente para superar a resistência potencial de administradores homens”, diz Dezso. Fonte The Wall Street Journal.

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Divulgar o desempenho da equipe pode ser um tiro que sai pela culatra

Os gestores estão dando mais informações sobre o desempenho de seus funcionários e alguns estão compartilhando dados que permitem a comparação entre eles. Isso, porém, pode ser perigoso.

Foi o que revelou um estudo recente feito por pesquisadores da Universidade Columbia e da Universidade de Nova York, que analisaram a concorrência amigável entre caminhoneiros em uma grande empresa americana de logística. Eles descobriram que, em alguns ambientes, divulgar dados de desempenho pode ser um tiro que sai pela culatra.

Os pesquisadores avaliaram o comportamento de 5 mil caminhoneiros enquanto a empresa em que trabalhavam estava passando por uma transição para um modo de gestão mais colaborativo. Um grupo de trabalhadores da linha de frente poderia conduzir suas próprias reuniões, reorganizar seus locais de trabalho e fazer sugestões aos gerentes. Outro grupo, em locais de trabalho diferentes, atuou sob o modelo de gestão anterior, hierárquico, no qual os funcionários não têm muita autonomia.

A empresa também havia instalado recentemente gravadores eletrônicos nos seus caminhões para monitorar os motoristas. Os gravadores registravam dados como consumo de combustível e o tempo ocioso, indicadores de sua eficiência e habilidade na direção.

O comando da companhia queria estimular a concorrência amigável entre os motoristas e acreditou que divulgar publicamente os dados de desempenho dos funcionários seria especialmente motivador em lugares com um estilo de gestão colaborativo, de acordo com Claudine Gartenberg, professora assistente de gestão da NYU e uma das autoras do estudo.

Mas foi o oposto que aconteceu. Os pesquisadores verificaram que, sob o modelo de gestão hierárquico, os funcionários melhoraram quando os dados sobre seu desempenho foram divulgados publicamente. A eficiência no consumo de combustível subiu 3,75%; o tempo ocioso e o desperdício de combustível também apresentaram melhoras. Mas, supreendentemente, os trabalhadores sob gestão colaborativa reagiram de forma diferente e apresentaram resultados diferentes — a eficiência no consumo de combustível recuou 13,4%, enquanto o tempo ocioso aumentou, assim como o desperdício de combustível.

Uma hipótese para o problema, de acordo com Gartenberg, é que a empresa estava enviando sinais contraditórios ao segundo grupo de trabalhadores. De um lado, a gestão estruturava o trabalho de forma que os trabalhadores estivessem “todos unidos”. De outro, “você está identificando e constrangendo pessoas”, diz ela.

Como resultado, segundo a pesquisadora, os trabalhadores provavelmente perderam a confiança na gestão da empresa e decidiram não se esforçar no trabalho.

Quando os gestores divulgaram os dados vinculados a números de identificação, e não a nomes — então os motoristas podiam identificar seus próprios resultados, mas não os de seus colegas —, o desempenho não caiu.

“Este tipo de ameaça percebida é maior quando seus adversários são identificados”, diz Gartenberg. “E é capaz de jogar ainda mais as pessoas umas contra as outras quando todas estão protegidas por números de identificação.”

A pesquisa explorou a união entre duas das maiores tendências de administração: a que segue em direção a um estilo mais brando e mais colaborativo de trabalho, e a que levanta dados sobre o desempenho dos funcionários em tempo real.

Hoje em dia, ser um líder linha dura é amplamente desaprovado e os gestores estão sendo pressionados a pelo menos buscar um estilo mais suave e inclusivo. Enquanto isso, o local de trabalho está se tornando algo mensurável. Inúmeras startups estão criando novas tecnologias para ajudar as empresas a monitorar o que os trabalhadores fazem o dia todo nas suas mesas ou mesmo quando trabalham em ambientes externos.

Quantificar o desempenho dos funcionários não é algo de todo ruim, diz Gartenberg, mas as empresas devem pensar em como aproveitar esses dados de forma eficaz.

“As pessoas não são robôs”, diz ela. “Você não pode girar essa manivela dos dados e assumir que as pessoas vão reagir de uma forma simples.” Fonte The Wall Street Journal.

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O avanço da internet vai nos ajudar a tomar melhores decisões

No verão do ano passado, em uma viagem de férias com minha família ao Canadá, decidi fazer esqui aquático. Eu estava confiante de que tudo sairia bem. Era um dia lindo, eu sabia como esquiar na água e estava em muito boa forma. Claro que eu conseguiria levantar e sai da água sem problema.

Foi apenas mais tarde, deitado de costas, procurando na internet por sintomas de lesão no tendão, que percebi como eu estava errado.

Sendo um homem com mais de 30 anos, as chances de me machucar seriamente na água gelada eram incrivelmente altas. Uma publicação médica citava o esqui aquático e a montaria em touro como as causas mais comuns para a minha lesão. Um volume enorme de informação estava disponível na internet, apenas não estava na minha frente quando eu precisei.

E o que isso tem a ver com o futuro da internet?

Hoje, a web é como uma biblioteca. Ela contém uma quantidade enorme de informação acessível se soubermos onde procurar. Na maioria das vezes, uma resposta correta depende de fazer a pergunta certa.

A internet de amanhã estará em todos os lugares e em tudo. Ela usará um volume massivo de dados para elevar nossa própria inteligência. E nos ajudará a tomar decisões melhores — desde evitar a interação com medicamentos perigosos para diagnosticar doenças até decidir se o esqui aquático pode não ser a melhor ideia.

O primeiro passo é conectar todos na Terra.

Demorou mais de 45 anos para o telefone entrar para a maioria dos lares americanos. A internet fez isso quase três vezes mais rápido. Ainda sim, 4,4 bilhões de pessoas no mundo ainda não têm acesso à rede.

No futuro, esse número cairá. Atualmente, o Google está desenvolvendo balões de alta altitude para levar a internet para lugares remotos do planeta. No ano passado, a Nasa, a agência espacial americana, e o Instituto de Tecnologia de Massachussetts (MIT, na sigla em inglês) anunciaram o desenvolvimento de lasers capazes de enviar sinais de internet de alta velocidade para a lua. A internet está se tornando cada vez mais democratizada.

Enquanto isso, para quem está conectado, a internet está se tornando uma necessidade básica. Se há uma coisa que sabemos com certeza, é que a internet do futuro estará em toda parte — e quanto mais gente tiver acesso, mais importante ela se tornará.

Segundo, em um futuro não muito distante, a pergunta não será quais dispositivos estão conectados, mas quais não estão.

Os computadores foram os primeiros aparelhos a ficarem on-line. Depois vieram os smartphones. Hoje, estamos começando a ver o esboço de um mundo totalmente conectado, com tudo — de sapatos ao rebanho bovino —, nos fornecendo um fluxo constante de dados.

Mas ainda estamos no início. A firma de pesquisa Gartner Inc. estima que o número de dispositivos conectados em uso atingirá 4,9 bilhões este ano. Até 2020, serão 25 bilhões. Com processadores menores, redes mais amplas e mais fontes de energia, não vai demorar para que tudo ao nosso redor se transforme em um computador, dos nossos fones de ouvido às cadeiras.

Claro que existe um elemento de risco. Os dispositivos conectados nos deixam vulneráveis a possíveis questões de segurança e a invasões da nossa privacidade. Mas se conseguirmos atingir um equilíbrio entre cautela e conveniência, a propagação dos dispositivos conectados terá um profundo impacto na forma em que fazemos quase tudo.

Em terceiro lugar, a internet vai melhorar com relação a transformar dados em informação.

Em 2013, os homens geraram estimados quatro zettabytes de dados. É como se todos os habitantes dos Estados Unidos tirassem fotos digitais em todos os segundos de todos os dias por mais de quatro meses. E essa quantidade está dobrando a cada dois anos.

Mas apenas uma fração desses dados é realmente analisada, empacotada e entregue de forma útil. No futuro, a informação nos será mais útil, permitindo-nos aprender mais sobre nosso comportamento e como melhorá-lo.

Como isso vai acontecer? A nuvem já pode manusear — e analisar— muito mais dados do que qualquer outro dispositivo. E conexões mais rápidas tornarão possível que a nuvem compartilhe esses dados de forma mais eficiente com bilhões de dispositivos.

Finalmente, a internet do futuro deixará de fazer as coisas quando pedimos para fazê-las antes de pedirmos.

Hoje, a maior parte das tecnologias é reativa. Nós fazemos uma pergunta e temos uma resposta em retorno. É útil, mas também limitador. E se eu não fizer a pergunta certa? E se a gente não souber que é preciso primeiramente fazer uma pergunta?

No futuro, mais conversas acontecerão proativamente. No caso de meu acidente de esqui, meu smartphone combinaria as informações existentes — como dados de GPS (no lago, movendo-se rapidamente), meu histórico médico (quatro cirurgias relacionadas a articulações), a temperatura ambiente (frio) e dados de flexibilidade de meu monitor da forma física — para prever que eu estava considerando fazer esqui aquático, calcular as chances de me machucar e me aconselhar a não fazer isso antes mesmo de eu entrar na água.

De muitas formas, a internet do futuro será diferente da internet que conhecemos hoje. Em vez de procurar por ela, a internet estará ao nosso redor. E em vez de extrair dados da rede, seremos alimentados por um fluxo constante de informações analisadas e personalizadas que nos ajudarão a resolver problemas e viver melhor — e viver melhor juntos.

A questão é se nós realmente ouviremos e usaremos essa informação para tomar decisões melhores. Algumas coisas nunca mudam.

Tony Fadell é fundador e diretor-presidente da Nest e ex-vice-presidente para iPod/iPhone na Apple Inc. Fonte The Wall Street Journal.

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Trabalhos rotineiros vêm perdendo espaço na economia dos EUA

Antes da última recessão, cerca de 30% da população americana tinha trabalhos considerados rotineiros, como em fábricas. Esse percentual caiu para cerca de 25% em 2009 e não subiu desde então.

O mercado de trabalho e a classe média dos Estados Unidos foram construídos com base em tarefas de rotina — os trabalhadores iam para as fábricas e escritórios, ocupavam seus lugares na linha de produção ou em suas mesas, realizavam a mesma tarefa repetidas vezes e então voltavam para casa.

Uma nova pesquisa de Henry Siu, da Universidade da Columbia Britânica, e Nir Jaimovich, da Universidade Duke, revela como esse mundo do trabalho rotineiro desmoronou. Os economistas divulgaram recentemente uma pesquisa, publicada pelo centro de estudos centrista democrata Third Way, que mostra que desde 2011, durante as duas últimas recessões e nos períodos de recuperação, o crescimento do número de empregos veio totalmente de trabalhos não rotineiros, como programação de computadores e na área de assistência médica.

A pesquisa mostra um mercado de trabalho dividido em dois, ressaltando o por que a recuperação nos últimos anos tem se mostrado insatisfatória para tantas pessoas. Para os trabalhadores em funções não-rotineiras, o mercado de trabalho entrou em plena recuperação. Já para quem desempenha funções rotineiras, a recuperação mal começou.

A pesquisa sugere que essa pode ser uma nova realidade para a economia americana. Antes dos anos 90, os trabalhos rotineiros rapidamente se recuperavam após as recessões, mas depois das crises no início dos anos 90 e na década seguinte, eles nunca se recuperaram completamente e não há nenhuma garantia de isso vi ocorrer um dia.

Para obter os dados da pesquisa, Siu e Jaimovich dividiram os empregos por tarefas rotineiras e não-rotineiras e por trabalhos cognitivos ou manuais. Exemplos de empregos rotineiros manuais, de acordo com esse sistema de classificação, incluem tarefas físicas e baseadas em regras, como trabalhadores de fábricas que operam máquinas de soldagem ou de prensas de metal, operadores de empilhadeiras ou que fazem reparos em eletrodomésticos. Os trabalhos rotineiros cognitivos incluem tarefas feitas por secretárias, contadores, escriturários ou caixas de banco. Trabalhos manuais não rotineiros incluem, por exemplo, faxineiros e auxiliares de saúde a domicílio. Finalmente, trabalhos cognitivos não rotineiros seriam tarefas com de relações públicas, análise financeira ou programação de computadores.

Antes da última recessão, cerca de 30% da população americana tinha trabalhos considerados rotineiros. Esse percentual caiu para cerca de 25% em 2009 e não subiu desde então.

“Historicamente essas ocupações se recuperavam”, diz Siu. Segundo ele, o fato de recentemente essa recuperação não ter ocorrido “sugere uma surpreendentemente mudança fundamental no comportamento do mercado de trabalho”.

No fim dos anos 80, cerca de 17% da população desempenhavam tarefas rotineiras cognitivas e em torno de 16%, rotineiras manuais. Esses números caíram para 13,5% e 12%, respectivamente.

Siu e Jaimovich não veem razão para essa tendência diminuir. “Muitas das ocupações rotineiras que eram comuns começaram a desaparecer, enquanto outras se tornaram obsoletas”, afirmam. “Isso é porque as tarefas envolvidas nessas ocupações, por sua natureza, são as principais candidatas para serem desempenhadas por novas tecnologias.”

Mas os pesquisadores não integram o grupo de pessimistas em relação ao mercado de trabalho, que teme que os robôs tornarão os humanos obsoletos. A pesquisa desenvolvida por eles revela que a economia continua a gerar empregos, mas com o foco em trabalhos não rotineiros, especialmente cognitivos. Desde o fim da década de 80, tais ocupações incluíram mais de 22 milhões de trabalhadores no mercado.

Nas próximas décadas, será dos seres humanos a tarefa de programas e administrar as máquinas. Muitos mais postos de trabalho têm elementos críticos que são criativos, interpessoais, sociais e persuasivos.

“Esta pesquisa mostra que o capital humano de fato importa”, diz Jim Kessler, vice-presidente sênior de políticas da Third Way.

Ele considera duas respostas políticas como essenciais: primeiro, a melhoria da qualidade e da disponibilidade de faculdades e programas de treinamentos de trabalho com foco na melhora das habilidades da força de trabalho, assim mais pessoas estariam preparadas para esse cenário. Segundo, quando houver uma recessão, a resposta tem que ser agressiva porque o mercado de trabalho não está mais se recuperando por conta própria. Fonte The Wall Estreet Journal

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Por trás da reinvenção da IBM, uma corrida para adotar novas tecnologias

Desde que assumiu a liderança executiva, Ginni Rometty vem apostando em ‘big data’, análise de dados e na computação em nuvem para recuperar lucros.

Uma série de mensagens desconcertantes começou a aparecer na tela de Virginia Rometty, diretora-presidente da IBM, logo após o início de um webcast, em janeiro, para explicar a seus quase 400 mil funcionários em 170 países como ela planejava reorganizar a gigante da tecnologia.
“Não consigo ouvir.”
“Eu não te vejo.”
“Está funcionando?”

Quando a apresentação terminou, Rometty estava furiosa com os colegas. “Somos a IBM, nós somos muito melhores que isso”, disse ela, de acordo com alguns participantes. “Conserte isso já!”

Essa é uma diretriz que Rometty vem repetindo muito hoje em dia, enquanto tenta reinventar a empresa icônica fundada há 104 anos e tirá-la de um período de dolorosa letargia. As vendas da International Business Machines Corp. caíram por 12 trimestres consecutivos em relação ao mesmo período do ano anterior.

Rometty, de 57 anos, conhecida por todos como “Ginni”, passou três anos à frente da empresa tentando dar novo impulso a negócios em desaceleração, como o de computadores de grande porte e licenciamento de software. Ela também tem se concentrado em mercados com mais potencial de crescimento, como o de análise de dados, que ajuda empresas a entender as pilhas de dados cada vez maiores que coletam, e tecnologias de nuvem que permitem gerenciar as operações de uma empresa através da internet e dispositivos móveis.

Muitos dos negócios tradicionais da IBM, no entanto, continuam perdendo força, e a venda de alguns deles reduziu as receitas do grupo. Para alguns investidores, Rometty não se moveu rápido o suficiente para achar novas fontes de receita. Desde que ela assumiu a liderança executiva, em janeiro de 2012, a ação da empresa caiu 9,6%, ante um salto de 67% do índice S&P 500.

A IBM chegou ao ponto de “o-u vai ou racha”, diz James Lebenthal, um apoiador de Rometty e diretor-presidente da Lebenthal Asset Management LLC, que detém uma pequena fatia na IBM. “Ginni precisa achar o equilíbrio entre visão estratégica e sobrevivência tática.”

Rometty diz que a IBM está em “um ponto de virada”. Mas em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal em seu escritório em Armonk, ela disse que não está se concentrando unicamente nos interesses de curto prazo de alguns críticos de Wall Street. “O meu trabalho”, diz ela, “é encontrar o equilíbrio entre reconstruir a IBM para hoje [e estabelecer as bases para] uma IBM duradoura no futuro.”

Conviver com Rometty ao longo das quatro últimas semanas mostraram a esta repórter como a missão da executiva é diferente da de líderes anteriores, que também reconstruíram a IBM, principalmente reorientando a empresa para novos mercados nos quais poderia rapidamente assumir uma posição dominante. Rometty comanda uma mudança mais fundamental, tornando a IBM numa empresa que também compete em áreas nas quais não têm uma posição de liderança.

“Eu só posso mudar uma empresa desse tamanho fazendo grandes apostas” em novos mercados, diz ela.

Na segunda-feira, a empresa divulgou lucro líquido trimestral de US$ 2,33 bilhões. A receita caiu 12% comparada a um ano antes, para US$ 19,6 bilhões, o que põe mais pressão sobre a executiva.

Rometty recentemente recebeu um voto de confiança de Warren Buffett, quando sua Berkshire Hathaway Inc., maior acionista da IBM, ampliou sua fatia de 6,3% para 7,8%. Buffett não respondeu a pedidos de comentários.

Tim Cook, diretor-presidente da Apple Inc., que já trabalhou na IBM e com quem a executiva fechou uma parceria no mercado de telefonia móvel corporativa, diz que “Ginni é uma líder moderna”. “Ela tem o carisma e a liderança necessários para penetrar a cultura espessa da IBM.”

Rometty tem uma meta clara: ela quer que em 2018 mais de 40% do faturamento da IBM venha de análise de dados para empresas, computação em nuvem, segurança cibernética, redes sociais e tecnologias móveis. No ano passado, essas empresas foram responsáveis por 27% dos US$ 92,8 bilhões em receita da IBM, comparado com 15% dos US$ 105 bilhões faturados em 2011. Em 2014, as vendas de hardware representaram 11% da receita, ante 16% em 2011. Rometty se livrou da unidade de servidores de baixo custo e da divisão de fabricação de chips, que já foi fundamental para o negócio de hardware. Essas divisões estavam produzindo receita, mas não lucro, diz a executiva.

Seu desafio é rejuvenescer o que resta do negócio de hardware da IBM, como a operação de “mainframe”, que foi readaptada recentemente para transações móveis. “O hardware era antes a alma da empresa”, diz ela. A missão de reconstruí-lo “talvez seja uma das coisas pelas quais eu serei mais lembrada”, mas “não podemos nos apegar ao passado.”

Para conseguir rápido crescimento dos negócios e alcançar sua meta de 40%, Rometty faz apresentações para clientes e investidores em todo o mundo e pediu à equipe da IBM que acelere a marcha. Em viagens, a executiva leva uma mochila cheia de pastas, cadernos e lápis, além de um iPhone. Raramente ela vai a lugar algum sem um copo gigante de chai da Starbucks na mão e uma tiara de metal no cabelo.

Entre clientes e investidores, ela é conhecida por ser enérgica. Um dia, em março, ela visitou os escritórios da BNSF Railway Co. em Fort Worth, no Texas. Na sala de reuniões, abraçou Matt Rose, diretor-presidente da empresa ferroviária, antes de começar a falar de negócios. A IBM fornece tecnologia de análise de dados de ferrovias para ajudar a reduzir descarrilamentos. Com 2 mil sensores que monitoram acústica, pressão e temperatura, a IBM pode detectar e prever falhas em qualquer componente da rede.

A análise de dados é um dos pontos fortes da IBM na era do “big data”, o dilúvio de informações que as empresas coletam para analisá-las e melhorar seus lucros. Rometty quer ampliar essa vantagem em muitos setores.

Depois de lançar o sistema de inteligência artificial Watson, a IBM apresentou o Watson Health, na semana passada, uma plataforma para análise de dados de saúde. O sistema permite que as empresas processem dados, incluindo o histórico de pacientes, estudos e informações de dispositivos que usuários vestem.

Antes de deixar Rose, Rometty recomendou outros serviços da IBM, incluindo os serviços de nuvem, que prometem maior segurança. Rose concordou em migrar para o IBM Cloud.

A incursão de Rometty no mercado móvel foi o tema de mais uma reunião naquele dia, com o diretor-presidente da telefônica AT&T Inc., Randall Stephenson. O encontro foi no laboratório de design da IBM em Austin, Texas. As duas empresas vendem serviços na nuvem da IBM através de redes móveis da AT&T. Entre os temas da agenda estavam ofertas para clientes europeus. Num telão, a equipe da IBM apresentou a Rometty imagens em tempo real da pirataria corporativa no mundo. A IBM está desenvolvendo um produto de segurança com o codinome “X-Force”, em que empresas podem compartilhar inteligência sobre ameaças de segurança.

Depois, ela visitou um grupo de jovens desenvolvedores, alguns tatuados, que trabalham no novo produto de e-mail da IBM, o Verse. Um líder de equipe garantiu que eles cumpririam a meta de produção para o fim do ano. Rometty respondeu rápido: “Não, não! Muito lento. O que posso fazer para ajudá-los a acelerar?

A velocidade é essencial, enfatizou mais tarde, porque a indústria se move velozmente. Mas refazer uma empresa do porte da IBM pode ser uma tarefa complexa: “Treinei minha vida toda para pilotar um 747. É muito diferente de pilotar um avião bimotor.”

Ginni Rometty iniciou sua carreira na IBM como engenheira de sistemas em 1981. Cresceu rápido na empresa, chegando a gerenciar os negócios de consultoria e liderar a compra da divisão de consultoria em tecnologia da informação da PricewaterhouseCoopers em 2002. Ela assumiu a presidência em 2012, após Sam Palmisano, que havia reformulado a IBM em 2005, vendendo a divisão de PCs e começando a expansão em países emergentes.

Logo ficou claro que a IBM havia chegado tarde a algumas tendências tecnológicas importantes. As empresas que são os maiores clientes da IBM queriam seus funcionários trabalhando com dispositivos móveis e começaram a migrar o processamento e armazenamento de dados para a computação em nuvem. Mas a IBM lutava para se manter em alguns desses mercados. Pouco antes de Rometty assumir o cargo, a empresa havia lançado o SmartCloud, um serviço de nuvem público. Mas as vendas eram anêmicas e, no início de 2013, a IBM perdeu para a Amazon.com Inc. o negócio de computação em nuvem da CIA, a Central de Inteligência americana. Dado o histórico de contratos federais da IBM, foi uma derrota vexatória.

Desesperada para lançar o SmartCloud, a equipe executiva da IBM pediu a Rometty mais tempo e dinheiro. “O mercado está se movendo muito rápido. Eu não posso dar mais tempo a vocês”, respondeu ela. Em vez disso, Rometty comprou uma empresa de tecnologia em nuvem, a SoftLayer, por US$ 2 bilhões, e investiu US$ 1,2 bilhão em centros de dados adicionais.

Ao mesmo tempo, a IBM tinha o que muitos consideravam um divisor de águas nos negócios de análise de dados com o Watson, computador de inteligência artificial conhecido por vencer o programa de charadas “Jeopardy” em 2011. Alguns clientes queriam “comprar um Watson”. Em uma reunião, os altos executivos da IBM discutiam uma forma de comercializar o produto, diz John Kelly, um diretor sênior. Alguns sugeriram a venda de cópias de hardware e software do Watson.

Rometty se opôs, argumentando que a IBM deveria vender o Watson como um serviço na nuvem. Em uma das primeiras aplicações do computador, a IBM ajudou o centro de oncologia Memorial Sloan Kettering Cancer Center a personalizar tratamentos para pacientes. Foi o ponto de partida para a Watson Health.

Rometty passou 2013 fazendo aquisições. Ela já gastou cerca de US$ 8 bilhões comprando cerca de 30 empresas em mercados-chave para a sua estratégia de crescimento. Ao mesmo tempo, fez quatro grandes desinvestimentos e reduziu a equipe em 12%, para 380 mil pessoas.

No ano passado, ela começou a negociar com a Apple uma ampla parceria, começando com a inserção de aplicativos da IBM para empresas em dispositivos móveis da Apple. Quando a aliança foi anunciada na sede da Apple, em julho de 2014, muita gente, ciente da antiga rivalidade entre ambas, surpreendeu-se, diz Cook. O executivo aposta que Rometty está no caminho certo. “Não é a mesma IBM”, diz ele.

Rometty também fez parcerias com o Twitter Inc. em tecnologia de análise de dados, ajudando empresas a encontrar pistas de negócios no tráfego do Twitter, e com a chinesa Tencent Holdings Ltd. para criar serviços em nuvem para empresas da China.

Para redirecionar recursos para novos investimentos, em outubro de 2014 a executiva revogou uma antiga meta de lucro de US$ 20 por ação para 2015, um compromisso que forçou a IBM a recomprar ações e reduzir custos diante da queda de receita em seus principais negócios. A cotação da ação da IBM caiu 7,1% naquele dia. E em janeiro, Rometty divulgou a reorganização mais radical da IBM em 30 anos, abandonando uma estrutura que a dividia em unidades definidas por hardware, software e serviços, para torná-la uma companhia de negócios integrados que se concentram em indústrias específicas.

Rometty tem pedido paciência aos investidores e advertido que a receita não vai melhorar por mais um ano, em parte devido a taxas de câmbio desfavoráveis e desinvestimentos de hardware.

Há pouco, a IBM investiu US$ 3 bilhões em uma nova unidade chamada “internet das coisas”, um negócio com base nos dados produzidos por objetos como máquinas industriais e eletrodomésticos. Ela também fez uma parceria com a Weather Co., controladora do canal de meteorologia Weather Channel, para fornecer análises climáticas a empresas. Este mês, o exército dos EUA contratou o serviço de nuvem da IBM para seus sistemas de logística.

Rometty é incansável em incentivar sua equipe. Jeff Smith, um dos diretores executivos da IBM, diz que numa manhã de sábado ele se escondia com um boné sobre os olhos em uma Starbucks sem imaginar que Rometty, que mora nas proximidades, iria vê-lo. Com um chá na mão, ela caminhou em direção a ele, levantou a viseira de seu boné e perguntou: “O que estamos fazendo para melhorar a empresa?” Fonte The Wall Street Jounal.

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Para soar profissional, nada de beijinhos em e-mails do trabalho.

Segundo a especialista em etiqueta Jacqueline Whitmore, o e-mail é frequentemente a primeira impressão que os outros têm de você. Josh Ritchie for The Wall Street Journal

O volume de comunicação corporativa trocada eletronicamente é tão grande que as pessoas tendem a enviar e-mails sem pensar muito sobre eles. Mas mesmo em mensagens rápidas, é importante observar regras de etiqueta.

“O e-mail é frequentemente a primeira impressão que os outros têm de você”, diz a especialista em etiqueta Jacqueline Whitmore, que já realizou treinamento de executivos e programas de treinamento de liderança para várias empresas da Fortune 500.

Whitmore acredita em uma premissa essencial: melhor errar pelo excesso de formalidade do que o contrário. Quando escreve um e-mail, ela sempre começa com uma saudação. “Um e-mail merece um cumprimento”, diz Whitmore. “Nós nos tornamos tão descuidados na forma de nos comunicar que nos esquecemos dos bons hábitos.”

Se o destinatário é alguém que Whitmore não conhece, ela provavelmente começa com “Prezado (a)”. Geralmente, porém, ela usa o “Olá”. Depois dessa primeira troca de e-mail, Whitmore segue as pistas dadas pela resposta da pessoa. “Se a pessoa diz “oi” para mim, responderei com “oi””, diz ela. “Eu vou me espelhar na pessoa a quem eu estou enviando o e-mail.”

A questão do tempo é importante. “A regra é que você responda um e-mail em 24 horas”, diz Whitmore. “Mesmo se você não tem a resposta solicitada, responda e diga ‘Obrigado por seu e-mail — Te responderei em tal data’”.

Whitmore, autora de dois livros, “Poised for Success” (Pronta para o Sucesso, em tradução livre) e “Business Class: Etiquette Essentials for Success at Work” (Classe Executiva: Fundamentos de Etiqueta para Sucesso no Trabalho, também em tradução livre), prefere iniciar o corpo do e-mail com uma sentença curta e atenciosa. “Se você não tem falado com a pessoa ultimamente, é melhor colocar algo delicado no início como ‘Feliz Ano Novo’ ou ‘Espero que você tenha aproveitado suas férias’”, diz.

Depois disso, segundo ela, seja o mais direto e objetivo possível. “Eu sempre escrevo sentenças muito curtas”, diz Whitmore, que também é fundadora da The Protocol School de Palm Beach, na Flórida. “As pessoas têm centenas de e-mails para responder em um dia. A probabilidade de a pessoa responder aumenta quando o e-mail é mais curto.”

Whitmore gosta de deixar seus parágrafos curtos também. Com pessoas especialmente ocupadas, dividir o assunto em itens é uma boa ideia. “Eu trabalho com muitos executivos que são muito ocupados, e eles querem apenas os fatos”, diz ela. “Eu quase elaboro o e-mail como um memorando para facilitar a leitura.”

Embora possa ser fácil usar um tom casual, especialmente se você está escrevendo o e-mail em um celular, Whitmore adverte contra isso. “Lembre-se que e-mails podem ser reenviados, podem ser replicados”, diz. “Deixe as emoções de fora e mantenha a simplicidade.”

Ao mesmo tempo, Whitmore é cuidadosa em não ser breve demais. “Ninguém pode ver sua expressão fácil ou ouvir o tom de sua voz, então a única forma de eles sentirem suas emoções é através do tom usado naquele e-mail”, diz ela.

Algumas pessoas tentam transmitir emoções nos e-mails com o uso de rostos felizes ou tristes como :) ou com vários pontos de exclamação. Whitmore diz que apenas adota esses artifícios quando acha apropriado — “mas nunca quando eu estou tentando causar uma boa primeira impressão”, diz. “Se conheço a pessoa há muito tempo e desenvolvemos uma amizade, acho mais apropriado ser menos formal. Mas se estiver em dúvida, não use.”

O “texto falado” não deve ser usado nunca, diz Whitmore. Abreviações como “lol” (“laugh out loud”, algo como “rindo muito”, em português, algo equivalente a “hahaha”) não têm lugar em um e-mail executivo, diz ela. “Mesmo se você acabou de se formar na faculdade e está trabalhando agora, lembre-se que muitos de seus clientes podem ter mais de 50 anos. É importante manter o profissionalismo”.

Assegure-se que nada está escrito errado. “Isso pode ter um impacto negativo na imagem da sua empresa se você enviar um e-mail mal escrito”, diz Whitmore. “As pessoas podem pensar: Essa pessoa lida com o resultado financeiro de minha empresa e não consegue nem soletrar direito?” Então leia e releia o e-mail antes de enviá-lo.

Certifique-se também de colocar um assunto objetivo no início do e-mail — algo que os profissionais ocupados apreciam. “Se não há nada na linha do assunto, você não tem como descobrir se o e-mail tem algo que você precisa abrir imediatamente”, diz Whitmore.

A despedida também pode ter armadilhas. “Se você não conhece bem a pessoa, a melhor forma de encerrar a mensagem é: ‘Saudações’”, diz Whitmore. Já “Com meus cumprimentos afetuosos” implica em uma formalidade com um pouco mais de afeição, diz ela. “Tudo de bom” funciona para a maioria da situações, mas se Whitmore sente que um tom mais formal é necessário, ela usa “Atenciosamente”, que denota um pouco mais de distância.

Nunca use “beijos e abraços”, o que deve ser reservado apenas para os melhores amigos ou “para alguém que eu realmente ame”, diz Whitmore. Fonte The Wall Street Journal.

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A arte de transformar alimentos em estrelas de vendas

Nos EUA, as vendas de alimentos ficaram estáveis em 2014 ante o ano anterior, enquanto os alimentos contendo atributos saudáveis como “livre de glúten”, “orgânico” e “ cresceram 13%, segundo dados da Nielsen. Corbis

Gordura é bom para a saúde, adoçante artificial não é, e farinha de grilo e outros insetos é um alimento real vendido como uma fonte saudável de proteínas em barras de cereais.

Empresas de alimentos e supermercados contam com as nossas mudanças de um hábito alimentar para outro para lucrar com uma oferta constante de produtos feitos sob medida para novos gostos.

Mas prever esses hábitos é complicado. Alguns desses novos alimentos ou tendências de saúde se tornam parte do cotidiano, como o cappuccino, enquanto outros, como a goma de cafeína, são um fiasco.

Predizer qual vai fracassar e qual terá sucesso — e identificar uma tendência ascendente ou descendente — se tornou especialmente importante para grandes empresas de alimentos à medida que os consumidores estão trocando seus alimentos favoritos por outros considerados saudáveis ou “premium”. Nos Estados Unidos, por exemplo, no geral, as vendas de alimentos ficaram estáveis em 2014 ante o ano anterior, enquanto os alimentos contendo atributos saudáveis como “livre de glúten”, “orgânico” e “sem transgênicos” cresceram 13%, segundo dados de vendas da Nielsen.

Os consumidores recentemente começaram a beber leite integral quase tão frequentemente quanto o desnatado, de acordo com a Nielsen. A manteiga e os ovos voltaram ao cardápio depois de anos de vendas em queda devido a dietas de baixa gordura e receios quanto ao colesterol. Ovos agora voltaram a ser considerados uma fonte de proteína boa e barata.

Tendências de comidas normalmente avançam de forma previsível. Uma nova moda culinária frequentemente aparece primeiro na cozinha de um chef criativo, em um restaurante étnico ou são inventadas por proprietários excêntricos de pequenas empresas de alimentos, diz Kimberly Egan, diretora-presidente da CCD Innovation, uma empresa de estratégia para alimentos e bebidas que criou o modelo normalmente usado de linha de tempo para tendências alimentares com cinco estágios. Alimentos como açaí, kimchi (um condimento típico da culinária coreana), açúcar de coco, grãos germinados e hambúrgueres de alta qualidade ficaram populares dessa forma.

No estágio inicial, quase tudo pode ter seu dia de glória. A farinha de grilo está agora sendo vendida por um punhado de pequenas empresas como proteína barata que é melhor para o meio-ambiente do que os bois e as galinhas. Insetos são alimentos comuns em todo o mundo e transformá-los em farinha e disfarçados em barras de cereais, tornarão os grilos palatáveis para mais pessoas, dizem os fãs do ingrediente. É o “estágio zero” da tendência, diz Egan.

Se esse alimento passar para o próximo estágio, ele aparecerá, por exemplo, em blogs de alimentos e em lojas de produtos de cozinha de alto padrão. Mais tarde, ele pode entrar para os cardápios de redes de comida casual e em programas de culinária na TV, diz Egan. A tendência normalmente atinge os sites de receitas antes de finalmente terminar em redes de fast-food e nas prateleiras de supermercados, diz ela. A quinoa e a semente de chia são alimentos que já atingiram esse nível.

Para as grandes empresas, o truque é aderir às tendências rapidamente, mas não tão rápido para que elas não comprometam a linha de produção com uma moda que termina sendo passageira. Em empresas como a Campbell Soup Co. e a General Mills Inc., empregados analisam dados de vendas de alimentos, leem pesquisas de tendências e de saúde e buscam na internet indicações de tendências, um processo que chamam de “escuta social”.

A proteína é um exemplo da nuance necessária nas interpretações de tendências. O típico amante de carne consome bastante, mas mesmo assim muitos consumidores querem proteínas vindas de outras fontes, especialmente em momentos não tradicionais como no café da manhã e no lanche da tarde, dizem pesquisadores de alimentos. As empresas estão inundando as prateleiras de supermercados com barras de cereal, bebidas e cereais matinais cheios de proteína vegetal e ressaltando [a existência de proteína] nos rótulos de produtos como salsichas e doces. Os americanos compraram no ano passado US$ 16 bilhões em alimentos com rótulos indicando a presença de proteína, uma alta de 5,3% no ano, segundo a Nielsen.

Mas consumir mais proteína vegetal de soja ou de ervilhas e menos proteína animal ainda não é um hábito amplamente aceito, diz Michael Goodman, diretor de inovação da Campbell’s. Os cientistas da empresa têm acompanhado pesquisas acadêmicas e orientações nutricionais do governo dos EUA que recomendam o consumo de menos proteína animal, na expectativa de que a pesquisa faça os consumidores migrarem para dietas mais a base de vegetais, diz Goodman.

Para aproveitar a tendência, a Campbell’s começou no ano passado a vender barras e “shakes” de proteína V8 Protein que contêm proteína de ervilha, de soja, de arroz integral, quinoa e leite. “Nós estamos apostando que parte dessa ciência vai trabalhar conosco” para tirar a proteína vegetal da periferia e levá-la para o centro [da alimentação], diz ele.

Para uma nova tendência de comida, sabor ou de saúde se tornar amplamente aceita é necessário que ela atinja comportamentos importantes como a dificuldade em fazer o jantar durante a semana ou o desejo atual dos consumidores de achar que o alimento é natural.

Na expectativa de interromper a queda nas vendas do iogurte Yoplait, a General Mills, dona da marca, gradualmente está alterando os ingredientes de algumas variedades, tirando os corantes artificiais, o xarope de milho e o aspartame, um adoçante artificial. Ela mudou a embalagem para ressaltar as mudanças. As vendas do Yoplait começaram a se recuperar, provavelmente porque a eliminação daqueles ingredientes atende ao desejo das pessoas pelo que a General Mills chama de “bem-estar proativo”, diz Matt Wilson, gerente de tendências globais da empresa.

A ideia geral de ser saudável tem se afastado das dietas em favor de uma visão mais ampla, em que as pessoas agora se perguntam: “Estou comendo boa comida? Estou me mantendo ativo? Estou dormindo bem?”, diz Wilson.

Há três anos, a Campbell’s estava monitorando duas grandes tendências: consumidores mais jovens que queriam sabores mais étnicos e ousados e a necessidade de pratos mais fáceis de preparar para o jantar durante a semana. Para atendê-las, a Campbell’s lançou molhos para jantar que podem ser aquecidos em uma panela ou no forno com um tipo de carne e vêm em uma variedade de sabores como “curry tailandês” e “carne assada”. Os sabores mais vendidos são “diferentes daqueles pelos quais [os consumidores] normalmente optariam, mas não tão diferentes a ponto de causar estranheza ou assustar [o consumidor]”, diz Goodman, diretor de inovação da empresa.

A companhia agora planeja parar de vender o sabor de molho de carne com bacon e cheddar. “Nós pensamos que o consumidor estava desejando esses sabores mais familiares”, mas certamente eles não são tão excitantes, diz Goodman. A carne de panela com molho marroquino também vai ser descontinuada, provavelmente porque é estranho para consumidor, diz ele. Os sabores de frango marsala, carne assada e curry tailandês estão vendendo bem. “Entre um ensopado marroquino e um curry tailandês você nunca sabe o que vai fazer sucesso”, diz ele. Fonte The Wall Street Journal.

Estratégias de vendas: www.ncm.com.br