Facebook aposta nas favelas brasileiras

Favelas brasileiras: a aposta do Facebook para elevar a receita.
O Facebook quer aproveitar o empreendorismo nascente em comunidades como Heliópolis, na periferia de São Paulo, para elevar sua receita com publicidade.

A busca por receita publicitária está levando o Facebook Inc. FB +0.35% a uma nova fronteira: as favelas brasileiras.

Na semana passada, a rede social abriu um “laboratório de inovação” em Heliópolis, uma favela em expansão na periferia de São Paulo. O laboratório oferece aulas grátis de marketing digital, finanças e uso dos serviços do Facebook para os pequenos empresários da comunidade. Localizado dentro de uma sala de aula de uma escola pública local, o laboratório é pintado de azul e branco, as cores do Facebook.

O objetivo da empresa americana é lucrar com o empreendedorismo nascente em algumas das comunidades brasileiras mais pobres, graças principalmente à telefonia móvel.

Os brasileiros estão entre os principais compradores mundiais de smartphones, que hoje são comuns mesmo em áreas como Heliópolis. A grande maioria dos 200 mil moradores da comunidade já usam o Facebook em seus telefones, que proporciona uma visibilidade de baixo custo para que os cerca de 5 mil negócios locais, como salões de beleza e bares, cheguem a esses usuários via internet.

Pequenas empresas “virtualmente se apossaram do Facebook para seu uso [...] Imagine se mais pessoas ficam sabendo disso?”, diz Patrick Hruby, diretor da divisão de pequenas e médias empresas do Facebook na América Latina. “Este laboratório de inovação que estamos lançando em Heliópolis é uma forma de levar esse conhecimento” para outros.

O morador local Victor Hugo já é um convertido. O fotógrafo de 26 anos diz que costumava ganhar cerca de US$ 1.600 por mês anuciando seus serviços em jornais locais. Em 2012, ele criou uma página no Facebook para promover seu negócio. Ele também se comunica com clientes usando o aplicativo de mensagens WhatsApp, que foi comprado pelo Facebook.

Ele diz que essas mudanças elevaram sua renda mensal para US$ 4 mil.

“Nas redes sociais, todo mundo é igual. É mais democrático”, diz ele. “Ninguém julga você pelo carro que você dirige.”

As pequenas empresas brasileiras já provaram ter mais potencial para usar as ferramentas de mensagens do Facebook na realização de transações on-line do que negócios de outras partes do mundo, diz Hruby, o diretor do Facebook. Esses empreendedores estão se voltando para as redes sociais porque não têm acesso a outras tecnologias e infraestruturas, acrescenta ele.

Embora 90% dos moradores de Heliópolis usem o site, apenas cerca de 14% das pequenas empresas da favela possuem uma página no Facebook até agora, segundo a rede social. Hruby diz que espera aumentar essa fatia, levando esses microempresários a pagar por anúncios.

A redução do crescimento de usuários no já um tanto saturado mercado americano está incentivando o Facebook e outras empresas de tecnologia a olhar para outros lugares — principalmente países em desenvolvimento, onde a penetração da internet é menor, mas está crescendo rapidamente.

O Brasil é atualmente o quarto maior mercado de smartphones do mundo e um dos principais mercados de redes sociais. É, também, o maior mercado do Facebook fora dos Estados Unidos, segundo a firma de pesquisas comScore Inc. SCOR +3.02% Cerca de 87,4% dos internautas brasileiros visitaram sites de redes sociais em janeiro, tendo passado uma média de 628 minutos nesses sites, ou quase o dobro do tempo gasto pelos usuários americanos no mesmo período, informa a comScore.

Se o laboratório de Heliópolis tiver sucesso, Hruby diz que o Facebook pode expandir a ideia para outras favelas do Brasil e outros países. A Organização das Nações Unidas estima que 110,7 milhões de pessoas vivam em favelas na América Latina e Caribe.

O potencial do Brasil, por si só, é imenso. As favelas brasileiras abrigam mais de 11,4 milhões de pessoas, 44% delas concentradas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belém, segundo o censo de 2010. Muitas passaram décadas se transformando em microeconomias com milhares de restaurantes e bares, oficinas, negócios de entregas, transportes e outros serviços para os moradores. Especialistas dizem que as redes sociais proporcionaram ferramentas baratas de comunicação em áreas onde linhas de telefonia fixa são raras e pacotes de mensagens de texto muito caros. As redes acabaram por abrir caminho para que novos modelos de negócios on-line florescessem, diz Ronaldo Lemos, diretor do Instituto de Tecnologia & Sociedade do Rio de Janeiro.

Dayse Vilela, que tem 25 anos e também mora em Heliópolis, usa o Facebook e o Instagram para vender fraldas de pano personalizadas com personagens populares de desenhos animados. Ela diz que só consegue acessar a internet através da conexão de dados 3G de seu smartphone. O serviço é irregular e ela tem que esperar pelo sinal de celular para responder as mensagens dos clientes.

Mesmo assim, redes crescentes de usuários estão criando meios sem precedentes para os empreendedores da comunidade realizarem negócios, diz Vilela e outros moradores. “Eu fazia fraldas para meu sobrinho e todo mundo ficava pedindo para eu fazer mais”, diz ela. “Quando entrei no Facebook, isso foi se espalhando cada vez mais e eu comecei a vender pelo meu perfil [...] Agora, as pessoas enviam seus pedidos por mensagens [no Facebook].” Fonte The Wall Street Journal.

www.ncm.com.br

Executivos precisam se reunir cara a cara com subordinados

Com os líderes comandandando cada vez mais pessoas remotamente, reuniões presenciais se tornaram raridade.

Alan Buckelew, diretor de operações da Carnival Corp., se mudou para Xangai em setembro para ajudar a maior empresa de cruzeiros marítimos do mundo a se expandir para a China. Ele ainda supervisiona cinco executivos que estão na sede da companhia, em Miami.

Uma carga de trabalho pesada forçou Buckelew a realizar as avaliações anuais de três desses subordinados por meio de videoconferência — mas ele não ficou feliz com isso.

“A avaliação é provavelmente a única ocasião em que você quer estar fisicamente presente”, segundo Buckelew. Ele diz que se desculpou por sua ausência em Miami e se comprometeu a avaliar cada um dos executivos cara a cara este ano.

Com as empresas esperando cada vez mais que líderes seniores comandem equipes remotamente, assim como passem mais tempo com clientes distantes, as reuniões presenciais têm se tornado uma commodity preciosa — e uma fonte de agitação profissional.

Tecnologias como a de videoconferência e das redes sociais afirmam possibilitar uma conexão verdadeira entre grandes distâncias, mas, na maioria das vezes, a realidade está longe da perfeição.

Na prática, ainda não existe um bom substituto para o ato de estar na mesma sala com um subordinado direto ou com o chefe, dizem muitos executivos. Ainda assim, há pouco consenso sobre qual é o número de encontros presenciais necessários para que a administração seja eficaz.

“Poucos executivos conseguem entregar resultados rapidamente e engajar seus funcionários ao mesmo tempo”, diz Matt Paese, vice-diretor-superintendente de gestão de sucessão de líderes da consultoria Dimensions International. “Mas cada vez mais nossos clientes corporativos tentam contratar ou promover quem consegue”, porque reconhecem que “eles não conseguem sustentar o crescimento da empresa sem uma cultura saudável”.

Lideranças que delegam assumem riscos. Veja, por exemplo, Louis Chenevert, que repentinamente abandonou o comando do conglomerado United Technologies Corp., em novembro de 2014, em meio a críticas de que ele era muito distante dos seus principais executivos.

Viagens frequentes de trabalho podem fazer com que os empregados fiquem sem um feedback adequado ou levar um chefe a se questionar se está sendo um bom gestor, diz Bruce Tulgan, diretor-presidente da Rainmaker Thinking Inc., firma de gestão, pesquisa e treinamento. “Você tem que estar lá para resolver problemas.”

Ramesh Tainwala, diretor-presidente da fabricante de malas Samsonite Interational SA, diz que depois de assumir o cargo, em outubro, rapidamente substituiu o chefe da América Latina porque o executivo comandava a região a partir de Denver, nos Estados Unidos, e passava apenas 40 dias por ano na América Latina. (A Samsonite já teve sua sede em Denver.)

O novo chefe da América Latina tem sua base no Chile, mas está quase sempre na estrada. Tainwala disse a ele: “você precisa viajar de 20 a 25 dias por mês” no novo cargo.

O próprio Tainwala, que fica sediado em Hong Kong, viaja 25 dias por mês pela Samsonite. Desde que se tornou diretor-presidente, ele já realizou quatro sessões presenciais com sua equipe de executivos sêniores, que está espalhada por quatro regiões ao redor do mundo. Uma reunião marcada para 13 de abril, em Mansfield, no Estado americano de Massachusetts, será a terceira fora de Hong Kong.

“Uma teleconferência não pode substituir as interações cara a cara”, diz Tainwala. “Quando nos encontramos pessoalmente, quase ouvimos os pensamentos uns dos outros.”

Ainda assim, um chefe distante com um repentino desejo por encontros presenciais pode se deparar com resistência por parte de seus subordinados. Isso aconteceu com uma gestora sênior em uma empresa de consultoria ambiental em 2012.

A executiva notou que não estava interagindo com sua equipe, perdendo reuniões devido a demandas de clientes, disse ela a Tulgan, da Rainmaker Thinking, depois de participar de um seminário sobre ser um chefe altamente engajado. Ela logo marcou reuniões de meia hora com cada membro da equipe.

Vários funcionários se irritaram com a repentina aproximação, queixando-se de que ela estava centrando muito a sua gestão em detalhes, segundo Tulgan. Ela convocou uma reunião para explicar como seu maior envolvimento poderia ser útil. “Eu quero que vocês me ajudem a ajudar vocês”, disse ela. Sua equipe se adaptou com o tempo, o que a ajudou a conseguir um cargo mais alto em uma empresa concorrente maior no início do ano passado, de acordo com Tulgan.

Mesmo quando a equipe está próxima, chefes isolados devem encontrar formas de parecerem presentes. Quando Rick Russel comandava 1.100 pessoas como diretor comercial da Sunovian Pharmaceuticals Inc., uma pequena empresa farmacêutica em Marlborough, Massachusetts, sua dezena de subordinados ocupava o segundo andar da sede. Sua sala ficava dois andares acima, com as portas fechadas.

Depois que uma pesquisa com os funcionários em 2012 revelou que as pessoas se sentiam isoladas de seus líderes, ele decidiu se tornar mais visível. Montou um outro escritório no segundo andar com paredes de vidro. Chamado de “aquário”, ele trabalhava nessa sala quase toda sexta-feira, com uma agenda deliberadamente leve e sem secretária.

Segundo Russell, cautelosos, os funcionários aos poucos se sentiram confortáveis para ir até lá. O diretor-médico da empresa também adotou a ideia.

A pesquisa realizada no ano seguinte mostrou que a confiança dos funcionários na chefia havia aumentado significativamente.

“Promover laços estreitos com seus subordinados diretos é o que gera resultados”, diz Russell, hoje diretor-presidente da Greer Laboratories Inc., uma empresa de médio porte da área biológica. “Você tem que comandar as tropas. Não pode fazer isso por meio de um memorando.” Fonte The Wall Street Journal.

Consultoria para melhorar resultados nas empresas – www.ncm.com.br
Revitalize a gestão da sua empresa. Visão Estratégica com avançadas metodologia de execução.

Curso Formação em Coaching BPC – Coaching para desenvolvimento de negócios - www.bpccoaching.com.br
Conheça a mais completa formação em Coaching e Mentoring com especialização em negócios da América Latina.

Palestras para Empresas – Motive sua equipe - www.narcisomachado.com.br
As palestras são excelentes para motivar, melhorar desempenho, atingir metas, melhorar a integração de equipes.

Coca-Cola mantém aposta em refrigerantes para voltar a crescer

Coca-Cola imagem mundial.

Muhtar Kent, líder da Coca-Cola, ampliou investimentos em marketing. Reuters

Em uma visita à engarrafadora da Coca-Cola Co. em Pensacola, na Flórida, em janeiro, o diretor-presidente Muhtar Kent tirou uma pequena ficha pintada de vermelho de sua carteira e segurou-a perto de um novo caminhão de entrega da empresa. Para um olho destreinado, o caminhão parecia estar pintado com o vermelho padrão da Coca-Cola, mas a cor do veículo estava ligeiramente fora de tom.

Isso pode não ser importante para a maioria das pessoas, mas é para Kent. Onde quer que ele vá ao redor do mundo — engarrafadoras, vendas, supermercados —, ele tira a ficha vermelha e a compara com garrafas, latas, máquinas de refrigerante. A administração, diz ele, deve continuamente “polir esse diamante”.

Essa é uma verdade, especialmente agora, quando o mundo parece estar ficando cada vez mais cansado da Coca.

Em fevereiro do ano passado, a Coca confirmou que não havia atingido sua meta anual de crescimento em volume entre 3% e 4% pela primeira vez em quase dez anos. Kent considerou o resultado um “tropeço” e prometeu aos investidores que 2014 seria “o ano da execução”.

Em outubro, o presidente do conselho de administração e diretor-presidente reconheceu que a Coca não só não atingiria as metas de receita e lucro em 2014, como provavelmente também em 2015. No mês passado, a Coca divulgou queda de 2% na receita, para US$ 46 bilhões, e recuo de 17% no lucro, para US$ 7,1 bilhões, em relação a 2013.

A estratégia arriscada de Kent: vender mais refrigerantes. O executivo de 62 anos diz que tem vários planos — como elevar os gastos com marketing e ajustar a rede de distribuição da empresa nos Estados Unidos — que ajudariam a Coca a retomar o crescimento no lucro em 2016, que seria próximo de 10%. “Acredito que temos um grande caminho à nossa frente”, diz Kent.

Ultimamente, porém, suas promessas parecem mais difíceis de serem cumpridas.

O consumo de Diet Coke nos EUA caiu quase 15% nos últimos dois anos. Os volumes globais de vendas de refrigerantes da Coca, que incluem por exemplo a Sprite e a Fanta, subiram só 1% em cada um dos últimos dois anos.

Segundo uma pesquisa do instituto Gallup, feita em meados de 2014, 63% dos americanos disseram que estavam evitando consumir refrigerantes. Nos EUA, o volume de refrigentes consumido anualmente caiu por 10 anos consecutivos. As vendas da Coca estão desacelerando ou caindo em todo o mundo.

Apesar dos dados desafiadores, Kent parmanece calmo, frio como uma pedra de gelo. Com os refrigerantes respondendo por 70% da receita, Kent insiste que eles ainda são o “oxigênio” da empresa. A Coca-Coca, acredita ele, tem “exatamente os ingredientes certos” para crescer rapidamente — incluindo um portfólio de marcas avaliado em US$ 20 bilhões. Quatorze delas são bebidas sem gás, como a água Dasani e os sucos de laranja Minute Maid.

“Bebidas gasosas sempre foram vistas como algo especial e temos que redescobrir isso”, disse Kent em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal. Mas não está claro se a Coca pode fazer isso com as novas iniciativas de crescimento.

Muitas empresas de alimentos industrializados que eram adoradas pela geração pós-segunda guerra mundial — da Campbell Soup Co. à General Mills Inc. ao McDonald’s Corp. — perderam a magia. Os consumidores atuais querem itens mais saudáveis, saborosos, originais. E menos mercado de massa.

As preferências estão mudando tão rapidamente e profundamente que causaram recentemente prejuízos na Kellogg Co. e Kraft Foods Group Inc. e prejudicaram as vendas ou o lucro de outras gigantes de alimentos e bebidas industrializados. As quedas custaram os cargos dos diretores-presidentes da Kraft e do McDonald’s, um dos grandes clientes da Coca.

Essas mudanças colocaram Kent em uma situação complicada, estrategicamente falando: diversificar quanto e com qual rapidez? (Leia mais sobre algumas iniciativas da Coca abaixo).

A presidente do conselho de administração e diretora-presidente da PepsiCo Inc., Indra Nooyi, tentou resolver a questão, mas sofreu pressão dos investidores em 2011, depois que a empresa emitiu um alerta sobre o lucro. Um ano antes, a Diet Coke havia ultrapassado a Pepsi-Cola e ocupado a segunda posição entre os refrigerantes mais vendidos nos EUA, atrás apenas da Coca-Cola tradicional. Os analistas de Wall Street e investidores disseram que ela estava muito focada em diversificar além dos refrigerantes açucarados e dos salgadinhos.

Kent, segundo relatos, é um executivo experiente e operacional como qualquer outro. Filho de um diplomata turco, começou a trabalhar na Coca em 1978, dirigindo caminhões de entrega, foi gerente-geral na Ásia Central, abriu fábricas na antiga União Soviética e dirigiu uma grande engarrafadora da Coca na Europa antes de assumir o cargo de diretor-presidente em 2008.

Como parte de sua estratégia, Kent elevou os investimentos em publicidade. No ano passado, ele disse que havia reservado ao menos US$ 1 bilhão a mais até 2016, após ter gasto US$ 3,3 bilhões em 2013. Atualmente, ele passa cerca de 75% do seu tempo fora da empresa, em reuiões com varejistas, engarrafadoras e chefes de Estado.

Sam Nunn, principal diretora independente, diz que o conselho vê os refrigerantes como uma “área de crescimento muito forte” globalmente e Kent como “uma força da natureza em termos de capacidade de liderança.” Mas vários ex-executivos seniores e gerentes que trabalharam com Kent dizem que, embora ele navegue bem por problemas, ele não tem uma visão ampla do cenário. Ele nega. “Tenho discussões muito, muito robustas intelectualmente e estimulantes sobre nossa estrutura, sobre nossa empresa, nosso negócio, para onde ele está indo”, disse ao WSJ.

Apesar de sua liderança em bebidas, a Coca, que recentemente roubou mercado da PepsiCo, está fazendo com que alguns investidores percam a paciência. Muitos estão migrando para a PepsiCo, cuja exposição aos refrigerantes é equilibrada pelos salgadinhos. Nos dois últimos anos, a cotação das ações da Coca subiu 4,7%, enquanto a da Pepsi subiu 23% e a Média Industrial Dow Jones e o S&P 500 cresceram, respectivamente, 25% e 35%.

“O grande erro é não perceber que o mundo tem mudado”, diz John Faucher, analista de bebidas do J.P. Morgan.

Kent não tolera muito debate ou divergências. Vários ex-executivos dizem que ele se cerca de pessoas “que só dizem sim”. Em reuniões, ele “pode ser muito rude, encerrar o assunto e criar [um clima] embaraçoso” se os planos forem questionados, diz um ex-executivo. Kent diz que que considera debates internosbem-vindos.

Alguns analistas defendem que a Coca deveria fazer mais aquisições para diversificar seu mix. Quando Kent era diretor operacional, a Coca comprou em 2007 a Energy Brands Inc., que fabrica água vitaminada, por US$ 4,1 bilhões. O negócio foi criticado por seu preço alto e pelo baixo crescimento. E a maior aquisição já feita pela Coca, a compra do controle das operações de engarrafamento e distribuição na América do Norte, por US$ 12 bilhões, em 2010, visava permitir que a Coca crescesse novamente, o que ainda não aconteceu. Fonte The Wall Street Journal.

Consultoria para melhorar resultados nas empresas – www.ncm.com.br
Revitalize a gestão da sua empresa. Visão Estratégica com avançadas metodologia de execução.

Curso Formação em Coaching BPC – Coaching para desenvolvimento de negócios - www.bpccoaching.com.br
Conheça a mais completa formação em Coaching e Mentoring com especialização em negócios da América Latina.

Palestras para Empresas – Motive sua equipe - www.narcisomachado.com.br
As palestras são excelentes para motivar, melhorar desempenho, atingir metas, melhorar a integração de equipes.

Gigantes de alimentos e bebidas miram os orgânicos

Produtos de grandes empresas que estão tentando conquistar consumidores em busca de produtos orgânicos e naturais. F. Martin Ramin/The Wall Street Journal, Styling by Anne Cardenas

Ela só dá alimentos orgânicos a seus filhos e jura que o legume ou a sopa que eles comem nunca sairá de uma lata.

Uma mãe assim é a cliente-modelo da Plum Organics, que usou as fórmulas clássicas das sopas de sua proprietária, a Campbell Soup Co. , para elaborar suas próprias receitas, adicionando mais vegetais. Para a sopa de tomate e almôndegas, por exemplo, a Plum picou a couve e o espinafre em fatias bem finas para as crianças não perderem o interesse ao ver “imensas folhas verdes”, diz o diretor-presidente, Neil Grimmer, um dos fundadores da empresa.

Os consumidores dos produtos Plum e outros de perfil parecido estão se tornando os queridinhos da indústria de alimentos e bebidas. Gigantes como Coca-Cola Co. , General Mills Inc. e Kellogg Co. estão se voltando para as marcas menores que adquiriram, como Honest Tea, Annie’s Inc. e Kashi, e que vendem produtos considerados saudáveis ou rotulados como orgânicos. A meta é ampliar as vendas para esse nicho de consumidores fiéis que estão dispostos a pagar mais por alimentos e bebidas orgânicos e naturais, agora que as vendas de sopas, refrigerantes e cereais tradicionais estão estagnadas.

Em fevereiro, executivos da Coca-Cola se reuniram com os líderes da Honest Tea, uma fabricante de bebidas orgânicas com pouco açúcar que a gigante dos refrigerantes comprou em 2011. Na sede da Honest Tea, no Estado americano de Maryland, os executivos da Coca analisaram os planos de crescimento da empresa e as vendas de US$ 134 milhões que ela registrou em 2014 e disseram: “Ótimo. Como podemos dobrar ou triplicar isso?”, diz Seth Goldman, cofundador e diretor-presidente da Honest, que estava na reunião.

As vendas da Honest Tea vêm crescendo todo ano desde que a empresa foi criada, em 1998, diz Goldman. Agora, a meta é chegar a uma receita anual de US$ 500 milhões em cinco anos, diz.

A Honest Tea tem alterado o nível de doçura de suas bebidas e criado novos produtos desde 1998, quando a maioria das bebidas da empresa possuía cerca de 35 calorias por garrafa. Em 2003, antes de ser comprada pela Coca-Cola, a empresa aumentou o teor de açúcar em alguns produtos, chamando-os de “Apenas um pouco doce”. Com 60 calorias por garrafa, “começamos a registrar uma reação positiva”, diz Goldman. Hoje, sabores como Chá de Pêssego, Chá de Framboesa e outros são oferecidos com 100 calorias por garrafa.

As bebidas mais doces da Honest, que vêm em garrafas plásticas, no geral são as mais vendidas, enquanto que as bebidas com pouco ou nenhum açúcar vendidas em garrafas de vidro têm boa saída em lojas de produtos naturais e especializadas, diz Goldman. O Chá Verde, sem nenhum açúcar, é o produto mais vendido da empresa em redes de supermercado especializadas em produtos orgânicos, como a Whole Foods, diz ele.

Na expectativa de conquistar os adeptos dos refrigerantes, a Honest criou, no início de 2015, as bebidas gaseificadas Honest Fizz, com zero caloria e certificadas como orgânicas. E para compensar parcialmente o custo maior das variedades orgânicas dos adoçantes estévia e eritritol, a Honest trocou as latas maiores, que davam às bebidas uma aparência “premium”, para latas menores semelhantes às usadas pela Coca-Cola. As mudanças reduziram o custo das latas quase pela metade, diz Goldman.

Shannon Blankenship, que é gerente de recursos humanos e mora no Estado da Carolina do Norte, diz que parou de beber Diet Coke há três anos, mas compra o refrigerante orgânico da Honest Tea toda semana. Blankenship fez a troca depois de decidir parar de ingerir aspartame, o adoçante usado na Diet Coke.

A cerveja de raiz orgânica ainda é um luxo e é mais cara que a Diet Coke, diz ela, mas “se eu souber que não estou colocando uma lata inteira de químicos no meu corpo, eu me sinto um pouco melhor”.

Somente umas poucas marcas orgânicas e naturais dos Estados Unidos já conseguiram chegar perto de um faturamento anual de US$ 1 bilhão, um nível que sinaliza que seus produtos se tornaram um item de massa encontrado em muitos lares. A Horizon Organic, que pertence à WhiteWave Foods Co. e é a maior produtora de leite orgânico dos EUA, atingiu US$ 644 milhões em vendas em 2014, diz uma porta-voz da empresa. O leite é frequentemente o primeiro alimento orgânico que o consumidor adquire.

Já a Simple Truth, a marca de alimentos naturais e orgânicos da rede de supermercados Kroger Co. , registrou vendas de US$ 1,2 bilhão no ano passado, dois anos após chegar às prateleiras, diz um porta-voz da empresa. Produtos básicos baratos, como creme de amendoim e caldo de galinha orgânicos, são os campeões de venda, diz o porta-voz. Fonte The Wall Street Journal.

www.ncm.com.br

Clientes falsos para qualificar compras

Compras falsas colocam sob suspeita números do Alibaba.
Esta prática também é executada no Brasil.

O Alibaba teria descoberto 500 milhões de compras falsas no site Taobao em 2013. Associated Press

Para atrair mais atenção aos grampos de cabelo e bijuterias que vendia nos sites de comércio eletrônico do gigante Alibaba Group Holding Ltd., Cui, um empreendedor da cidade chinesa de Hangzhou, passou a fazer pedidos de compras falsos.

Isso significa pagar pessoas para que elas se passem por consumidores, o que permite aos negociantes inflar seus resultados de vendas e, teoricamente, alavancar sua presença nas lojas on-line, que frequentemente dão mais destaque aos vendedores com maior volume de negócios e boas avaliações.

Normalmente, os negociantes pagam aos clientes falsos o custo dos produtos que eles estão comprando, mais uma taxa. Com esse dinheiro, os clientes falsos realizam as compras. Os vendedores então enviam caixas vazias ou cheias de bugigangas sem valor e os clientes falsos escrevem avaliações positivas nos sites.

A prática é considerada uma forma de publicidade falsa, algo proibido nos Estados Unidos e na China. Os vendedores chineses que são descobertos fazendo isso estão sujeitos a multas e restrições em seus negócios. Mas Cui, que pediu para ser identificado só pelo sobrenome, diz que precisava dos pedidos falsos porque acredita que não há outra forma de seus produtos serem vistos.

Os pedidos falsos deixam o Alibaba sob risco de ser submetido a um exame ainda mais intenso dos reguladores na esteira da abertura de capital da empresa, que arrecadou US$ 25 bilhões em setembro, na bolsa de Nova York. Além disso, a prática coloca em questão o volume de transações que realmente são feitas na plataforma do Alibaba, uma métrica citada por analistas ao afirmarem que ela é a maior plataforma de comércio eletrônico do mundo.

O Alibaba afirma que não autoriza transações falsas e que seu volume de vendas atingiu 1,68 trilhão de yuans (US$ 274 bilhões) nas suas duas principais plataformas, os sites Taobao e Tmall, no ano fiscal encerrado em março de 2014.

Mas Cui e mais de 20 outros vendedores, clientes falsos e consultores de comércio eletrônico entrevistados pelo The Wall Street Journal disseram que a prática é comum entre comerciantes lutando para aparecer nos cada vez mais competitivos sites de vendas da China.

Segundo um artigo de novembro da agência de notícias estatal Xinhua, o vice-diretor superintendente do Alibaba, Yu Weimin, disse que a empresa descobriu que 1,2 milhão de vendedores do seu principal site, o Taobao — ou cerca de 17% de todos os varejistas —, falsificaram 500 milhões de compras no valor de 10 bilhões de yuans em 2013. Yu disse que isso era “só a ponta do iceberg” e sua “estimativa conservadora” era que dezenas de milhares de pessoas na China estavam ajudando vendedores a criar transações falsas, segundo o artigo.

Alguns desses falsos clientes até promovem seus serviços nos sites do Alibaba, enquanto outros oferecem aulas de como parecer compradores reais e enganar os auditores.

Sem as transações forjadas, “seu produto vai terminar no fim dos resultados de busca e as pessoas não serão capazes de encontrá-lo”, diz Cui, que frequentou aulas sobre como evitar ser pego, aprendendo a procurar o produto em algumas lojas antes de fazer o pedido falso. A estratégia não deu resultado: ele fechou sua loja no ano passado porque não estava tendo bom desempenho.

Daniel Zhang, diretor de operações do Alibaba, diz que a empresa usa ferramentas sofisticadas para identificar e excluir pedidos falsos de seu balanço financeiro.

Em um relatório do início do ano, a Administração do Estado para a Indústria e Comércio, um órgão regulador da China, acusou o Alibaba de permitir a proliferação de suborno, fraude e práticas ilegais em seus sites, assim como itens falsificados.

O Alibaba afirmou que o relatório era tendencioso e ele acabou sendo removido do site da agência. Mas as críticas provocaram uma série de ações judiciais de investidores e levou a SEC, a comissão de valores mobiliários dos EUA, a exigir mais informações, antes da abertura de capital do Alibaba, sobre as discussões da empresa com os reguladores chineses. A SEC não quis comentar e o Alibaba afirmou que está cooperando com a solicitação.

Os reguladores chineses estão tentando acabar com as transações falsas. Um regulador regional afirmou que multou uma loja de departamentos na cidade de Changsha em 50 mil yuans por falsificar 45 mil yuans em vendas on-line ao longo de nove dias, de um total de 58 mil yuans.

Especialistas jurídicos dizem que, pela lei chinesa, o Alibaba pode ser responsabilizado, junto com os vendedores, se estiver ciente de que transações estão sendo falsificadas em suas plataformas e não tomar medidas adequadas para resolver o problema. O Alibaba afirma que os vendedores pegos falsificando pedidos podem ser multados em até 150 mil yuans e ter suas lojas on-line desativadas. A empresa também analisa padrões de transações para identificar anomalias, como um fluxo de pedidos vindo do mesmo endereço na internet ou enviadas ao mesmo endereço físico. Ela informa ainda que mantém uma lista de vendedores e compradores que falsificaram pedidos para poder monitorá-los mais facilmente.

Vendedores e consultores dizem que a prática também ocorre em outros sites de compras na China. O Alibaba tem uma fatia de cerca de 80% do mercado de comércio on-line do país.

Um organizador de um grupo de clientes falsos na cidade de Hangzhou, que se identifica como Wang, diz que o grupo conta com a participação de mais de 1 mil donas de casa, estudantes e trabalhadores. Segundo ele, nos dois dias de compras mais movimentados de 2014, seu grupo fez mais de um milhão de pedidos falsos para a Taobao e outros sites de comércio eletrônico na China. Fonte The Wall Street Journal.

www.ncm.com.br