20150117

Nova profissão "cuddler" ou "aconchegadora profissional"

Kimberly Kilbride é o que em inglês se chama “cuddler”, ou “aconchegadora” profissional.

Precisa de carinho? Contrate um ‘aconchegador’ profissional.
Por US$ 80 por hora, ou até US$ 400 por uma sessão durante toda a noite, essa mãe de três filhos e 33 anos de idade veste pijamas de flanela, esconde as fotos de família e os dois cachorros pit bull e convida os clientes a entrar em seu quarto, em Highland, no Estado americano de Nova York, para dormirem de conchinha. Ela diz que, depois que o aconchego começa, ele continua estritamente platônico.

O negócio de “cuddle” por demanda está deslanchando nos Estados Unidos. Milhares de clientes por todo o país estão marcando consultas com aconchegadores profissionais em pelo menos 16 estados. Tanto clientes quanto aconchegadores, é preciso deixar claro, permanecem vestidos o tempo todo. O aconchegador aperta, faz cócegas e abraça os clientes por uma tarifa fixa. Quem contratou os serviços por mera curiosidade diz que foram cativados pelos seus benefícios terapêuticos.

“Eu me converti”, diz Melissa Duclos-Yourdon, de 35 anos, uma escritora e editora freelance de Vancouver, no Estado de Washington. Ela contratou um aconchegador depois de ouvir frequentadores do seu clube de leitura comentarem a respeito. A princípio, a esperança dela era que a experiência fornecesse material para um ensaio. Uma vez aconchegada, “eu me senti transformada”, diz ela.

Embora aconchegadores existam há muito tempo, o interesse está aumentando graças a novos aplicativos on-line e serviços de encontros. Uma convenção de aconchegadores está sendo planejada.

Um aplicativo grátis, o Cuddlr, foi lançado em setembro e já foi baixado cerca de 240 mil de vezes, segundo Charlie Williams, fundador e desenvolvedor do app., que permite que usuários encontrem pessoas nas redondezas para se aconchegar com elas. Entre 7 mil e 10 mil pessoas usam o serviço diariamente, diz ele. O slogan da empresa é: “Você já quis só um abraço?”

O site Cuddle Comfort (algo como Conforto no Aconchego, em tradução livre) fornece um serviço onde os membros podem postar fotos, perfis e encontrar outros interessados em aconchegos não sexuais. O site grátis tem agora cerca de 18 mil membros, diz o fundador, Mark Sanger. Entre as discussões recentes no site está essa: “Quais são os melhores gêneros de filme para se aconchegar?”

Nem todo mundo se sente aquecido e inebriado por um abraço de aluguel. Quando Jacqueline Samuel, de 31 anos, abriu sua empresa na pousada de sua família em Rochester, no Estado de Nova York, os vizinhos se preocuparam com a possibilidade de o negócio atrair clientes mal intencionados. Cerca de dois anos atrás, ela mudou o negócio para uma área comercial de Rochester. A empresa, chamada The Snuggery (algo como Retiro Aconchegante, em tradução livre), agora cobra US$ 50 por uma sessão de 45 minutos ou US$ 425 por uma noite toda.

A Snuggle House (Casa do Aconchego, em tradução livre), empresa de Madison, no Estado de Wisconsin, fechou as portas em 2013 diante do receio de vizinhos de que ela poderia se tornar uma fachada para algo mais abertamente amoroso que abraços, diz Joel DeSpain, porta-voz do Departamento de Polícia de Madison. Ele diz que as autoridades checaram as operações da empresa, mas nunca emitiram nenhuma intimação.

As autoridades policiais contatadas em meia dúzia de cidades onde existem empresas de aconchegos disseram que não receberam reclamações e que as empresas parecem estar operando dentro da lei.

Ao contrário de massoterapeutas, que normalmente realizam treinamento específico e precisam de licenças, os aconchegadores não são licenciados. A fiscalização é feita de acordo com leis e regulamentos locais. Os operadores, em alguns casos, podem ter que seguir exigências locais, como zoneamento e restrições do uso do imóvel, ou ainda a obtenção de uma licença para empresas domésticas.

A natureza nebulosa do negócio de aconchego por demanda — parte massoterapia, parte psicologia clínica — pode levar clientes a se decepcionarem ou fazerem pedidos não convencionais, dizem profissionais do abraço. Uma aconchegadora profissional negou a solicitação de um cliente para que usasse uma roupa colada à pele. Outro cliente queria dormir de conchinha trajando o seu terno.

“Tive uma cliente que queria que eu passasse a sessão inteira fazendo cócegas”, diz Travis Sigley, 27 anos, aconchegador profissional de San Francisco.

O negócio de “cuddling” por demanda se originou há pelo menos cinco anos nos EUA, segundo empresários do setor, que dizem que Sigley foi um pioneiro. O ex-estudante de psicologia, que tem cabelos longos e já trabalhou como stripper, diz que abriu sua empresa, a Cuddle Therapy (Terapia do Aconchego), porque se sentiu frustrado pelas restrições a terapeutas e clientes se tocarem. Desde então, dezenas de aconchegadores profissionais já abriram sua empresa ou foram contratados para trabalhar por empresários que atuam na internet. Algumas empresas exigem que os clientes assinem um contrato que estipula que tipos de carícias são permitidos. Alguns possuem até um diagrama corporal com áreas proibidas assinaladas em vermelho.

“Posso afirmar que alguns ficam desapontados porque tudo que eles conseguem é, no máximo, um abraço, mas é assim que funciona”, diz Becky Rodrigues, de 34 anos. Ela trabalha para a The Snuggle Buddies LLC (Os Amigos do Aconchego), um serviço on-line que opera em 15 estados americanos. Ela aconchega os clientes numa cama atrás de uma tela privativa no porão de sua casa, em Phoenixville, no Estado da Pensilvânia. Os contratos também exigem que os clientes tomem banho e escove os dentes antes das sessões.

Pesquisas mostram que existem benefícios físicos e emocionais tangíveis provocados pelo toque. Ele pode elevar os níveis de ocitocina, um hormônio de ligação produzido pelo hipotálamo que promove sentimentos agradáveis. O toque pode reduzir o batimento cardíaco e aliviar o estresse, segundo pesquisas acadêmicas.

Muitos aconchegadores profissionais praticam seus serviços seguindo um livro chamado “The Cuddle Sutra” (O Sutra do Aconchego), que oferece descrições detalhadas de vários tipos de abraço, como o “Vem com o papai” ou “Sardinhas”. Fonte The Wall Street Journal.

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20150113

Jovem empreendedor corre risco de extinção nos EUA

O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014.
O número de pessoas nos Estados Unidos com menos de 30 anos que têm um negócio próprio atingiu o nível mais baixo em 24 anos, segundo novos dados que ressaltam os desafios financeiros e a pouca tolerância ao risco entre os jovens americanos.

Cerca de 3,6% dos adultos com menos de 30 anos que são chefes de família possuem participações em empresas de capital fechado, segundo análise do The Wall Street Journal de dados de 2013 divulgados recentemente pelo Federal Reserve, o banco central dos EUA. Em 1989 — quando a instituição começou a coletar dados padronizados da renda e do patrimônio líquido dos americanos — o percentual era de 10,6% e, em 2010, de 6,1%.

Os dados verificados pelo WSJ contrapõem-se muito ao estereótipo de que os jovens de 20 e poucos anos se arriscam em empreendimentos próprios. O forte recuo na taxa de jovens adultos que são donos de empresas, mesmo levando-se em conta o envelhecimento da população, é mais uma preocupação em relação ao surgimento de novos negócios em 2015, dizem economistas. O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014, de acordo com os dados mais recentes do Departamento de Trabalho dos EUA.

É difícil apontar as razões exatas para essa queda. Uma teoria é de que os jovens americanos passaram a enfrentar mais desafios para levantar recursos após a recessão. Setores que crescem rapidamente como o de energia e de saúde exigem um acesso significativo a crédito ou capital.

O declínio também reflete uma geração que batalha para encontrar espaço na força de trabalho. Trabalhadores mais jovens têm tido dificuldade para adquirir as habilidades e a experiência que podem ser úteis para começar um negócio. Alguns duvidam que sejam capazes de obter sucesso.

O percentual de jovens adultos donos de empresas nos EUA provavelmente permaneceu em níveis baixos em 2014, segundo alguns economistas. “Eu não esperaria ver uma grande recuperação” no número de empresas abertas ou compradas por jovens adultos no ano que passou, considerando que está mais fácil para eles arrumar um emprego, diz Robert Litan, economista da Brookings Institution.

Em 2014, Matthew Sattler, um jovem de 22 anos de Nova York, deixou temporariamente de lado seu sonho empresarial. Ele criou um aplicativo de recompensas em redes sociais na faculdade. Mas, em fevereiro, arrumou um emprego na área de planejamento e análise financeira em uma grande companhia aérea. Depois de ter assistido às batalhas do pai, que dirigia uma construtora de imóveis residenciais, Sattler diz que o empreendedorismo lhe parece difícil demais na sua idade. “É muito mais desafiador ter sucesso sem experiência”, diz.

Alguns potenciais empreendedores sofrem com a competição mais acirrada da era da internet. O uso amplo da rede “eleva o nível das habilidades exigidas para se criar uma empresa” porque ela amplia enormemente o número de concorrentes potenciais, diz Daniel Pierson, 25 anos, que vive próximo a Boston.

Pierson começou um negócio de jardinagem aos 12 anos, trabalhou em duas empresas jovens de internet enquanto estava na faculdade e concluiu um mestrado em engenharia em 2013. Mas, em 2012, ele aceitou um emprego em uma empresa de produtos eletrônicos.

A proporção de jovens adultos que abriram um negócio recuou em todos os meses de 2013, chegando ao seu nível mais baixo em pelo menos 17 anos, de acordo com a Fundação Ewing Marion Kauffman, uma organização sem fins lucrativos do Missouri com foco em empreendedorismo. Pessoas entre 20 anos e 34 anos responderam por 22,7% dos novos empreendimentos criados em 2013, ante 26,4% em 2003, segundo a fundação.

A desaceleração no crescimento populacional dos EUA desde o início dos anos 80 reduziu a oferta de potenciais empreendedores de todas as idades e diminuiu a demanda por novos produtos e serviços, diz Litan, da Brookings Institution. E a consolidação nos negócios resultou em uma maior competição para as empresas novatas, tornando mais difícil para novos participantes conseguir um lugar no mercado, diz ele.

No geral, a “taxa de startups” — proporção de novas firmas em relação às velhas — caiu quase pela metade entre 1978 e 2011, de acordo com análise feita por Litan e seu parceiro de pesquisa, o economista Ian Hathaway.
Os custos de operação de muitos tipos de pequenos negócios caíram na última década graças ao uso de tecnologias que reduziram os gastos com mão de obra. Mas os jovens empreendedores ainda enfrentam grandes dificuldades financeiras.

O patrimônio líquido médio de famílias cujos membros têm menos de 30 anos caiu 48% desde 2007, para um pouco mais de US$ 44 mil. Mais da metade dos americanos entre 18 e 29 anos relatou pelo menos um problema financeiro em 2014, segundo o Pew Research Center.

A pior condição financeira dos jovens recém-formados reduz as possiblidades de eles, por exemplo, usarem suas próprias economias ou obterem empréstimos bancários para investir num novo negócio ou cobrir custos de negócios já existentes, diz Karen Mills, acadêmica convidada da Faculdade de Administração da universidade Harvard e ex-chefe da Agência de Pequenas Empresas dos EUA, que patrocina programas para ajudar pequenos empresários a obter financiamento.

O declínio no número de jovens recém-formados que são donos de negócios também reflete um apetite relativamente baixo pelo risco. Os jovens têm menos confiança, diz Donna Kelly, professora na Faculdade Babson. Em uma pesquisa anual que ela supervisiona, mais de 41% dos americanos entre 25 e 34 anos que viram uma oportunidade de começar seu próprio negócio disseram que o receio do fracasso os faria desistir de seguir à diante, um salto em relação ao percentual de 23,9% verificado em 2001. Fonte The Wall Street Journal.

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20150110

Escassez de talentos prejudica startups brasileiras

Até gigantes como o Google enfrentam a escassez de talentos no Brasil.

Ricardo Ramos, um empresário do setor de tecnologia, estava desesperado para contratar um especialista em mineração de dados para sua empresa, em São Paulo, que desenvolve software de comparação de preços usado por varejistas da internet.

Após meses de busca, ele contratou um prestador de serviços que trabalha de casa — na Bulgária. Ramos, que é diretor-presidente da Precifica, diz que preferia ter contratado alguém localmente, mas não conseguiu encontrar, no Brasil, um profissional com a qualificação necessária e que aceitasse receber o que sua empresa novata tinha condições de pagar.

No Brasil, “temos dificuldade para encontrar alguém com esse conhecimento”, diz Ramos. “O mais difícil para nós é contratar pessoas” talentosas.

O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de internet. É o país com o quinto maior número de usuários no mundo e ocupa o terceiro lugar quanto ao tempo gasto na web. Além disso, existem aqui várias empresas voltadas para mídia social, publicidade on-line, comércio eletrônico e outros negócios de internet. Mas os empresários por trás desses empreendimentos dizem que o Brasil enfrenta uma escassez de talentos que limita a capacidade de crescimento das empresas.

No Brasil, 63% de todos os empregadores têm dificuldade para preencher vagas disponíveis, comparado com uma média global de 36%, segundo uma pesquisa que a firma de recursos humanos ManpowerGroup Inc. fez em 2014. As empresas de tecnologia que buscam engenheiros especializados estão entre as mais afetadas por esse cenário.

A escassez de talentos desafia centros de tecnologia em todo o mundo. O problema, porém, é especialmente grave no Brasil, que forma relativamente poucos engenheiros em ciência da computação quando comparado ao tamanho do mercado.

O precário sistema educacional do país é o principal motivo, dizem executivos. Apenas 12% dos brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a faculdade, de acordo com os dados mais recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em comparação, mais de 40% dos americanos e 65% dos sul-coreanos nessa faixa etária têm nível superior.

Além disso, o setor incipiente de novas firmas de tecnologia no Brasil produziu até agora poucas grandes empresas que pagam salários altos como os do Vale do Silício. Muitos dos profissionais formados em ciências da computação no país preferem a garantia de um salário anual entre R$ 220 mil e R$ 250 mil no setor petrolífero, por exemplo, do que uma remuneração menor numa “startup” complementada com opções de ações, diz Marco Demello, empreendedor da área de tecnologia.

“As pessoas não podem dizer: ‘Conheço um cara que conhece um cara que ganhou milhões.’ Isso não existe aqui”, diz Demello, diretor-presidente do Grupo Xangô SA, do Rio de Janeiro, que é dono de uma empresa que desenvolve software de segurança e de outras startups. Demello tentou por seis meses preencher quatro vagas para desenvolvedores de software para o sistema Android.

Muitos jovens brasileiros buscam oportunidades no exterior, reduzindo ainda mais a oferta de talentos. O mineiro Fernando Drumond se mudou para a Espanha para estudar ciências da computação e design gráfico. Depois de se formar, permaneceu no país para um mestrado em tecnologia na Universidade Oberta da Catalunha, em Barcelona. Hoje com 28 anos, ele é programador de jogos on-line em uma empresa na cidade espanhola. Segundo ele, seu salário anual de quase R$ 140 mil é mais do que ganharia no Brasil e seu dinheiro rende mais na Espanha.

“O Brasil é o mercado com o maior número de usuários, mas a infraestrutura [na Espanha, incluindo a velocidade da banda larga] é melhor [e] os custos da tecnologia e dos equipamentos são menores”, diz ele. “Viver no Brasil também é mais caro.”

A escassez de talentos na área de tecnologia no Brasil vai além das startups e atinge grandes empresas como o Google Inc. O gigante americano emprega 100 engenheiros no seu centro de desenvolvimento de pesquisa, em Belo Horizonte. A empresa gostaria de dobrar esse número, mas está crescendo bem lentamente porque não há muitos grandes talentos disponíveis no país, diz Berthier Ribeiro-Neto, que dirige o centro de pesquisa.

Embora o Google possa pagar salários mais altos do que as pequenas firmas brasileiras de tecnologia, “é uma questão de densidade”, diz Ribeiro-Neto. Ele acrescenta que o Brasil tem somente nove cursos universitários em ciências da computação que são considerados de alto nível, e não possui outros cursos fortes no nível intermediário, como ocorre nos Estados Unidos.

Para lidar com essa falta de talentos, o Google pretende trabalhar em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais para contratar estudantes que serão treinados no seu centro de pesquisa. Neste ano, a empresa espera abrir, em Minas Gerais, um de seus famosos Google Campuses, espaço que oferece orientação a empreendedores de tecnologia e que também facilita contatos profissionais.

Embora as startups não possam equiparar os salários pagos pelo Google, algumas estão tentando imitar partes do seu ambiente de trabalho. Gerentes da Samba Tech, uma empresa de Belo Horizonte de distribuição de vídeos on-line, instalou videogames, uma mesa de sinuca e outra de pebolim no escritório para criar um ambiente descontraído que ajude a atrair mais profissionais locais.

Outras, porém, estão buscando alternativas. A Betalabs, de São Paulo, está cogitando terceirizar algumas tarefas de tecnologia para profissionais na Índia, diz Luan Gabellini, um dos fundadores da empresa, que desenvolve software para áreas como contabilidade e gestão de armazéns. Fonte The Wall Street Journal.

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Colômbia e Chile são líderes na formação de startups

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O Chile e a Colômbia são líderes em empreendedorismo, de acordo com um novo estudo que compara a atividade e o comportamento de empresas novatas em 44 países em todo o mundo.

Os dois países latino-americanos receberam notas altas em três critérios: a proporção da população economicamente ativa que participa da fase inicial de novos empreendimentos, a parcela de empresários que espera criar 20 ou mais postos de trabalho nos próximos cinco anos e a parcela de empresários que diz que está oferecendo produtos ou serviços inovadores, de acordo com o estudo realizado pela organização sem fins lucrativos Fórum Econômico Mundial e pelo projeto Monitor de Empreendedorismo Global.

O Chile e a Colômbia “são economias em desenvolvimento, por isso é natural que haja muitas oportunidades de crescimento”, diz Donna Kelley, professora de empreendedorismo da Universidade Babson College que ajudou a produzir o relatório.

O Chile conta com um programa chamado Start-Up Chile, que é financiado pelo governo e oferece a empreendedores selecionados — tanto chilenos quanto estrangeiros dispostos a se mudar para o país — cerca de US$ 33 mil em capital inicial. Em troca, os empresários são obrigados a organizar e participar de workshops e conferências destinadas a fomentar o espírito empresarial chileno. Até agora, mais de mil novatas de 75 condados foram selecionadas para participar do programa, inclusive empresas das áreas de tecnologia móvel e internet.

Em algumas economias que são menos competitivas, as pessoas se tornam “empreendedoras por necessidade”, diz Michael Drexler, diretor sênior do Fórum Econômico Mundial.

Nas economias muito competitivas, como os EUA, “há menos incentivo para as pessoas se atirarem de cabeça”, porque, por exemplo, elas têm mais oportunidades de ser inovadoras em empresas já estabelecidas, diz.

A parcela dos empresários que são ambiciosos e inovadores tende a aumentar à medida que os países se tornam mais competitivos, acrescenta Drexler.

Certamente, as definições do que é inovador também pode variar de país para país. Em alguns países, por exemplo, a inovação pode significar o desenvolvimento de uma forma de as pessoas enviarem pagamentos via celulares baratos ou a construção de um aparelho de ultrassom usando peças improvisadas.

“Nos EUA, muita inovação está concentrada em alta tecnologia”, diz Drexler. “Muitas vezes, esquecemos que a inovação não tem de ser uma enorme quantidade de patentes. Pode ser uma forma mais econômica de projetar um produto ou configurar um negócio.”

No estudo, o Brasil ficou em décimo no quesito da fatia da população ativa participando de um empreendimento em estágio inicial (perto de 16%), mas obteve notas baixas em outros critérios. Em relação à inovação, o Brasil é o último da lista, com cerca de 5% dos empreendedores em fase inicial se considerando inovadores. O Chile é o primeiro, quase 56%. O Brasil também está entre os últimos em ambição. No quesito competitividade, por exemplo, o Brasil está atrás de países como Panamá, África do Sul e Eslovênia. Na divisão de países por nível de desenvolvimento, o Brasil foi colocado na categoria “impulsionado por eficiência” junto com países como Chile, Colômbia e Rússia. Os EUA ficaram na categoria “impulsionado pela inovação”, com Japão, França e Inglaterra.Fonte The Wall Street Journal.

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20150104

Para geração Y chefe é um palavrão

Sede do Facebook em Menlo Park, na California. A maior parte dos 8 mil funcionários da empresa tem menos de 30 anos.
Para a geração do milênio que toca o Facebook, ‘chefe’ é um palavrão.
Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.

Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.

Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]”. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher — e mudar — atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.

Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.

A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 — algo como “indicador de pontos fortes” — nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.

O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.

Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.

“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.

Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”

Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.

O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.

“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.

Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos — por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.

Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.

Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.

Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.

“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.

Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.

Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”

No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.

Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos — exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.

Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook. Fonte The Wall Street Journal.

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