20141015

Afinal, quanto vale a informação coletada pelo ‘big data’?

A falta de normas para avaliar os dados confunde contadores e economistas.
O que você compra no supermercado, quais posts você “curte” no Facebook, como você usa o GPS no carro: há empresas baseando todo o seu modelo de negócios na coleta e vendas de dados como esses.

O problema é que ninguém sabe realmente quanto valem todas essas informações. Dados não são um bem físico como fábricas ou dinheiro, e não há nenhum método oficial para estimar o seu valor.

“É absurdo que as empresas tenham melhor controle contábil dos móveis de seus escritórios que de seus ativos de informação”, diz Douglas Laney, analista da firma de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner Inc. “Você não pode administrar o que você não mede.”

À medida que mais empresas manipulam informações e usam ferramentas de análise de grandes volumes de dados em busca de maneiras de gerar receita, a falta de normas para avaliar esses dados cria uma lacuna cada vez maior na nossa compreensão do mundo moderno dos negócios.

O total de dados e outros “ativos intangíveis” das empresas, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, podem valer mais de US$ 8 trilhões, diz Leonard Nakamura, economista da regional do Federal Reserve, o banco central americano, na Filadélfia. O valor é quase igual ao produto interno bruto da Alemanha, França e Itália juntas.

Esses ativos intangíveis estão se tornando uma parte cada vez mais importante da economia global. O valor das patentes, por exemplo, vem sendo um dos principais motivadores tanto de fusões e aquisições quanto de ações judiciais por parte de gigantes da tecnologia como Google Inc., Apple Inc. e Samsung Electronics Co. Tais ativos, porém, não figuram nos balanços financeiros das empresas.

“Queremos algum tipo de informação contábil sobre isso para podermos ter uma ideia melhor de como as empresas estão investindo para crescer”, diz Nakamura.

A questão não se limita ao setor de tecnologia. A Kroger Co. , uma rede americana de supermercados, registra tudo que os clientes compram nas suas mais de 2.600 lojas e monitora o histórico de compras dos cerca de 55 milhões de membros do seu cartão fidelidade. A empresa analisa esses dados em busca de tendências e depois, por meio de uma joint venture, vende as informações para os fornecedores que abastecem suas prateleiras.

Fabricantes de produtos de consumo, como a Procter & Gamble Co. e a Nestlé S.A. , estão dispostas a pagar por essas informações, que lhes permitem adaptar seus produtos e seu marketing às preferências do consumidor.

Laney e outros calculam que a Kroger fatura US$ 100 milhões por ano com a venda de dados, mas os executivos da empresa não falam sobre o assunto.

A Kroger afirma que segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos, que proíbem as empresas de tratar dados como ativos ou contabilizar o dinheiro gasto na coleta e análise de dados como um investimento e não um custo.

O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira dos Estados Unidos (Fasb, na sigla em inglês) vem tendo dificuldade para ajustar suas regras a uma economia cada vez mais baseada na informação e propriedade intelectual. O Fasb debateu os ativos intangíveis duas vezes entre 2002 e 2007, mas abandonou a questão diante das complicações. Em setembro, o conselho consultivo do Fasb novamente recomendou o estudo dos intangíveis, diz Christine Klimek, porta-voz do órgão.

Entre as muitas dificuldades está a avaliação da vida útil e do valor futuro dos dados das empresas e o acompanhamento das alterações no valor deles. Calcular esses números seria relativamente fácil para um ativo físico como uma fábrica, mas no mundo nada sólido dos intangíveis há poucos precedentes para esses cálculos.

As discussões sobre as dificuldades de reconhecimento de ativos intangíveis também sempre estiveram presentes no cenário contábil do Brasil, sobretudo para aqueles ativos formados internamente na empresa e não em decorrência de uma aquisição, disse num e-mail a vice-presidente Técnica do Conselho Federal de Contabilidade, Verônica Souto Maior. O tratamento contábil que as empresas devem dar a recursos aplicados em intangíveis está na norma brasileira, que, ao contrário da americana, segue o padrão IFRS, do Conselho Internacional de Normas Contábeis (IASB, na sigla em inglês), acrescentou ela.

A falta de consenso sobre como mensurar o valor dos dados cria um grande ponto cego para os investidores de pesos pesados como Facebook, eBay e Google, cuja maior parte da receita vem dos dados que coletam.

“Muito do que acontece nas empresas não está sendo refletido nas divulgações públicas [de resultados] nem na contabilidade”, diz Glen Kernick, diretor administrativo do banco de investimentos Duff & Phelps Co.

Subtraídas as dívidas, Facebook, eBay e Google possuem um total de US$ 125 bilhões em ativos. Mas o valor combinado das ações das três é de US$ 660 bilhões. A diferença reflete a consciência do mercado de que os ativos mais valiosos dessas empresas — como algoritmos de buscas, patentes e um enorme volume de informações sobre usuários e clientes — não aparecem nos seus balanços. Isso leva muitos investidores a avaliar as empresas com base em outros critérios mais voláteis, como fluxo de caixa e perspectivas econômicas.

De fato, muitos especialistas dizem que os investidores não precisam saber o valor específico de ativos intangíveis como dados, argumentando que a cotação da ação de uma empresa reflete a avaliação que o mercado faz desses ativos.

“Os dados não valem nada se você não souber como usá-los para ganhar dinheiro”, diz Laura Martin, analista da Needham & Co., acrescentando que os dados perdem valor com o tempo e que por isso são mais difíceis de serem avaliados num dado momento.

Mas depender da sabedoria coletiva do mercado tem seus riscos, como mostrou, em 2000, o estouro da bolha das pontocom, a qual resultou da crença generalizada de que as métricas tradicionais de valor e risco não valiam mais na “nova economia”.

Aquisições são uma das raras vezes que se atribui preços específicos aos dados. De fato, o valor dos dados a ser adquiridos está se tornando um fator importante na compra de empresas, diz Bruce Den Uyl, diretor administrativo da consultora AlixPartners LLP.

A Nielsen Holdings NV, que monitora o que as pessoas assistem na televisão e compram nas lojas, adquiriu a firma de monitoramento de audiência de rádio Arbitron Inc. por US$ 1,3 bilhão em setembro de 2013. Como parte do negócio, a Nielsen dividiu, no seu balanço, os ativos intangíveis que adquiriu, inclusive US$ 271 milhões em ativos “intangíveis relacionados a clientes”.

O item abrangia o valor de longo prazo das relações com consumidores e as listas de clientes, mas a Nielsen não especificou quanto pagou por cada um.

A Nielsen, que não quis comentar, não atribui valor aos dados que ela mesma cria, mas avaliou em US$ 1,98 bilhão os intangíveis relacionados a clientes e em US$ 4,82 bilhões outros que adquiriu até o fim do primeiro trimestre. Fonte The Wall Street Journal.

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Qual é o seu perfil como empreendedor?

O mundo dos negócios pulsa hoje em dia com conversas sobre mudanças. E a maior parte das discussões gira em torno de começar algo novo. Quer ter sucesso? Compre um moletom com capuz e encontre uma garagem onde possa trabalhar.

Mas o grande problema não é gerenciar o lançamento de alguma coisa nova — o problema é emperrar depois disso. Você semeia uma iniciativa na sua empresa, mas não pode espalhá-la por todos os departamentos. Você inventa um produto na mesa da sua cozinha, mas tem dificuldade em achar novos clientes. Você lança um empreendimento social, mas não sabe como sustentá-lo. Assim que você deixa a garagem, dá de cara com trânsito na direção oposta.

Qual é a melhor forma de sair dessa situação? Pare em frente ao espelho e avalie seus pontos fortes e fracos. Eu trabalhei com vários empreendedores ao longo dos anos e descobri que eles frequentemente pertencem a uma das quatro categorias a seguir. A chave é saber qual é a sua.

Diamantes
Os diamantes são evangelistas carismáticos que buscam revolucionar a vida das pessoas. Quando são bem sucedidos, eles mudam o jogo. Mas quando fracassam, pode ser bagunçado e dramático. Diamantes são brilhantes, mas com frequência são só isso.

Mark Zuckerberg e Ted Turner pertencem a essa categoria, mas o maior dos diamantes era Steve Jobs. Em todos os estágios de sua carreira, Jobs manipulou a realidade para que ela se ajustasse à visão dele. Isso significou que muitas vezes ele afastou dos outros e não quis compartilhar os méritos. Os diamantes raramente são o melhor amigo do funcionário.

Os diamantes precisam ouvir para aprender. Você pode ter visão, mas precisa da opinião dos outros. Se não pode lidar com críticas, não poderá descobrir problemas.

E não se esqueça de compartilhar seu sucesso. Construir uma equipe não é suficiente; distribua o crédito e os benefícios.

Estrelas
Criadores dinâmicos de tendências com grandes personalidades, as estrelas intrinsicamente sabem o que virá na sequência. Quando os empreendedores estrelas decidem grandes iniciativas, elas podem ser globais. Mas as estrelas são frequentemente mercuriais, shows de um ator só. Pense em Richard Branson, Estée Lauder, Martha Stewart e Jay Z.

O ciclista Lance Armstrong é um grande exemplo. Ele transformou a Fundação Lance Armstrong, com seu famoso bracelete amarelo, numa das mais reconhecidas organizações sem fins lucrativos do mundo. Mas quando as alegações de doping surgiram, as doações despencaram. Viva com o brilho de uma única estrela e você morrerá com ela.

Para evitar este problema, os empreendedores estrelas precisam garantir que suas organizações produzam resultados esperados por causa da personalidade de seus criadores. Faça com que alguém cuide das coisas “chatas” como operações e atendimento ao cliente. E tome cuidado com os aduladores. Você precisa de alguém que complemente suas qualidades, não alguém que só elogie você.

Transformadores
Os transformadores são catalisadores de mudanças sociais e culturais — como Howard Schultz ou Anita Roddick. Eles tipicamente operam em indústrias tradicionais, mas desejam modernizá-las. Promover mudanças é admirável, mas elas podem durar?

Em 1984, Roxanne Quimby, uma mãe solteira que pegava uma carona no Estado americano de Maine, conheceu assim Burt Shavitz, um criador de abelhas local. Os dois começaram a ter um relacionamento e Quimby passou a vender um bálsamo para os lábios feito com o que sobrava da cera das abelhas. Logo a sua empresa, a Burt’s Bee, estava gerando uma receita de US$ 3 milhões por ano. Mais tarde ela foi vendida à Clorox por US$ 925 milhões.

Mas, ainda que Quimby e Shavitz tenham revolucionando uma indústria convencional, o relacionamento deles fracassou. Quimby foi criticada por ficar com a maior parte do dinheiro e os clientes fiéis criticaram a aquisição da empresa sustentável por uma grande corporação. Os transformadores podem ter pensamentos de vanguarda, mas suas inovações costumam fracassar.

Os transformadores precisam considerar essas medidas preventivas: fazer sua estratégia tão convincente quanto sua missão; saber que inovação por si só não basta, também é preciso uma implementação sólida para produzir resultados; e preste atenção aos fatos. Promotores de mudanças que centralizam seus esforços em metas sociais frequentemente descartam dados incômodos. Você não pode mudar o mundo se seus números não forem bons.

Lançadores de foguetes
Pensadores brilhantes que desejam tornar seus empreendimentos mais baratos, rápidos e eficientes, os lançadores de foguetes usam análises com sucesso, mas costumam tropeçar por não serem criativos.

Jeff Bezos é o lançador de foguetes por excelência. Enquanto decidia se trocava Wall Street pela internet, ele criou o que chamou de “quadro de minimização do arrependimento” para reduzir suas chances de se arrepender. Na Amazon, ele adora dados e eficiência. Departamentos têm “reuniões métricas” semanais.

Outros exemplos desse temperamento incluem Bill Gates, Michael Dell e Michael Bloomberg, o ex-prefeito de Nova York e fundador da empresa de mídia com seu nome.

Mas os lançadores de foguetes precisam ser capazes de olhar para além dos números. Comentários qualitativos podem parecer anedóticos, mas eles revelam percepções que os dados podem deixar passar despercebidos. E apesar das emoções não poderem ser quantificadas, elas importam. Se você não se sente confortável para sair da própria cabeça, cerque-se de pessoas com essa capacidade.

Não há nada absoluto sobre esses quatro tipos de perfil, mas quando os empreendedores os conhecem, eu noto mudanças. A lição é clara: para ter sucesso, não escolha um herói para imitar. Entenda suas próprias tendências, jogue com seus pontos fortes e esteja ciente das suas fraquezas. O primeiro passo para se tornar grande é conhecer a si próprio.

Linda Rottenberg é presidente-executiva da Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia a novos negócios. Ela é autora de “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”, publicado em 2 de outubro pela Portfolio/Penguin. Fonte The Wall Street Journal.

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Empresas não estão prontas para lidar com erros e fracassos

Como as empresas lidam com o fracasso? Como deveriam?
Os gestores sempre falam em dar autonomia aos funcionários, para que assumam riscos e aprendam com seus erros. Mesmo assim, poucas organizações sabem falar sobre o fracasso quando ele acontece, e um número menor ainda sabe quais lições tirar disso - conforme ilustram muito bem as consequências da crise bancária, os projetos de TI caros demais e a enorme quantidade de lançamentos de produtos mal executados.

Algumas companhias podem não ter capacidade para investigar o que saiu errado, mas outras nem tentam. "Se um lado do negócio está ganhando muito dinheiro e o outro está tendo perdas pequenas que podem ser facilmente absorvidas, a atitude frequentemente é 'por que se preocupar?'", diz Jan Hagen, professor e especialista em falhas de gestão da European School of Management and Technology.

Apontar o que não está funcionando pode tornar pessoas impopulares, assim como alertar sobre problemas que se aproximam e que a maioria prefere ignorar. No entanto, entre as organizações que levam o gerenciamento de erros a sério - como as companhias aéreas e as de cuidados com a saúde -, várias evidências comprovam que quando as pessoas falam abertamente sobre os erros, a motivação e o desempenho melhoram.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, identifica três tipos de falhas:
1-deslizes e equívocos que podem ser evitados,
2-contratempos que surgem de situações complexas e imprevisíveis,
3-falhas exploratórias que merecem encorajamento como parte do processo criativo. Todas elas exigem uma condução diferente, mas frequentemente produzem uma reação inapropriada.

Um exemplo é a 3M. Sob a liderança de James McNerney, a companhia aplicou o Six Sigma - uma técnica criada para eliminar defeitos e custos de produção - em todas as suas operações, incluindo seus laboratórios de pesquisa. Os lucros melhoraram no curto prazo, mas seus cientistas perderam a disposição de se envolver com experimentos criativos, reduzindo as chances de descobertas significativas.

Não é apenas falhando de maneira criativa que os indivíduos e as equipes se aproximam de seus objetivos. Manter uma agenda dos deslizes do dia a dia e discutir o que deu errado e por quê, pode revelar oportunidades para reforçar os processos e melhorar o treinamento, reduzindo a possibilidade de ocorrência de erros.

Mesmo assim, se é esperado que os funcionários falem sobre o que não deu certo, eles precisam saber que vai ser seguro fazer isso. "Não se aprende nada se os caras que falam sobre os seus erros são crucificados", diz Andreas Hummel, diretor de gerenciamento de qualidade das operações de desenvolvimento de produtos da BMW. Por outro lado, se não há retaliação, o que vai impedir os funcionários de continuarem negligentes?

Há mais de uma década o setor da aviação enfrenta o dilema de como acabar com o jogo da culpa sem fechar os olhos à negligência. Após experimentar várias formas de prestação de contas isentas de culpa, muitas companhias aéreas agora seguem um sistema chamado "Just Culture".

Ele coloca o ônus sobre os funcionários que reportam erros que cometeram inadvertidamente - como exceder um limite de velocidade, por exemplo.

A contrapartida é que os funcionários que reportam a si mesmos não serão advertidos, embora possam receber treinamento extra. Mas há algumas ações - como quebrar as regras deliberadamente - para as quais não são feitas concessões. "O objetivo é estimular um ambiente em que fique bem claro que os funcionários que cometem erros honestos ou julgamentos errados [e os informam] não incorrerão em medida punitiva", afirma Helmut Kunz, diretor de treinamento corporativo da Airberlin.

A questão é aprender com o erro, e não permitir que aqueles que desprezam as regras escapem das consequências. Para algumas organizações, isso envolve mudar a linguagem usada na análise do que deu errado.

Em 1999, Julie Morath, uma especialista em cuidados com a saúde cujo trabalho vem sendo estudado por acadêmicos, entrou para o Children's Hospitals and Clinics of Minnesota com um mandato para melhorar a segurança dos pacientes. Ela se deparou com uma cultura da culpa clássica, em que os indivíduos raramente admitiam seus erros por temerem se transformar em uma espécie de bode expiatório. Julie treinou pessoas para investigarem sem apontar o dedo. Hoje CEO do Hospital Quality Institute da Califórnia, ela recomenda fazer perguntas neutras como "o que aconteceu?", em vez de perguntas julgadoras, como "quem fez isso?".

Erros graves são sempre o último estágio de uma série de passos menores que se acumulam catastroficamente, como colocar a pessoa errada no cargo e não supervisioná-la adequadamente. Eles podem parecer inevitáveis, mas em algum momento alguém poderia ter interferido. Eles simplesmente exigem que as pessoas ajam quando percebem que outros, inclusive seus chefes, estão cometendo erros. E aí está um problema. "Quanto mais as pessoas sobem na hierarquia, mais tendem a confiar em seu próprio julgamento e menos os outros tendem a questioná-las", afirma o professor Hagen.

Não há soluções rápidas, mas as organizações podem encorajar as pessoas a falar a verdade a quem detém o poder. Para começar, Hagen ressalta que os líderes mais graduados precisam deixar de lado a pretensão da infalibilidade e falar sobre "quando eles não acertaram", em vez de falar apenas sobre os sucessos. Elogiar publicamente os funcionários que soam o alarme passa a mensagem de que a responsabilidade pela prevenção de erros é compartilhada por todos. Na Children's Hospitals, Julie implementou o "prêmio surpresa boa", recompensando os funcionários que evitavam erros questionando situações.

De modo parecido, consolidar uma cultura de aprendizado exige a liderança certa. Em vez de promover os maiores egos, Hummel aconselha a promoção daqueles que "são abertos ao feedback e abertos em relação às suas falhas". As organizações também precisam pensar cuidadosamente sobre como vão medir o sucesso. Por exemplo, protótipos e pilotos devem ser criados para alargar fronteiras, e não para funcionar perfeitamente.

A farmacêutica Eli Lilly costumava fazer as chamadas "festas do fracasso" para homenagear os originadores de tratamentos promissores que não deram certo nos testes. Posteriormente, a companhia percebeu que essa era uma psicologia motivacional fraca. Acostumados a aprender com a experimentação, seus cientistas não gostaram de ver seus melhores esforços serem exibidos como fracassos.

Atualmente, Andrew Dahlem, diretor operacional dos laboratórios de pesquisa da Eli Lilly, diz que a companhia não comemora mais os fracassos por si. Em vez disso, ela aplaude as pessoas que realizam testes e que contribuem para o conhecimento, seja comprovando uma teoria ou acabando com ela. "Como empregadores em uma indústria em que a maioria das boas ideias não resulta em inovações comerciais, não queremos rotular nossos especialistas como fracassos. Queremos que eles permaneçam otimistas para continuarem a ter novas ideias." Fonte Jornal Valor e Financial Times.

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20141013

Workshop - 2015 Desafios e Soluções

2015 Desafios e Soluções - para empresários, diretores e gestores de empresas.
• O ano de 2015 será desafiador em termos de tomada de decisões.
• Como agir no atual cenário inflacionário, a retração dos negócios e seus reflexos para gestão das empresas.
• As projeções não são as melhores para o Brasil em 2015, sua empresa precisa antecipar e planejar ações estratégicas.
• A economia brasileira deve continuar patinando em um fraco crescimento, sua empresa precisa executar ações para crescer acima do teto da meta do governo.
• Quais são as perspectivas e os caminhos que as empresas deverão seguir.
• O que fazer e como fazer para planejar 2015 nas empresas.
• Como evitar a ruptura dos negócios.
• O que é preciso mudar e inovar na gestão das empresas.

Público Alvo: Empresários, líderes, diretores, executivos, sucessores, empreendedores, pessoas comprometidas em melhorar a visão estratégica e a competitividade da empresa.

Carga horária: 4 horas = com muita prática, troca de experiências e exemplos reais. Este workshop vai direto ao foco com análise e estratégicas práticas para, imediatamente serem executadas nas empresas.

Como particiar deste workshop:
1- Este workshop pode ser realizado In Company exclusivo para os executivos da sua empresa. Entre em contato para informações.
2- Estamos formando grupo de interessados para apresentações em:
São Paulo - 28/10/14 (terça-feira)
Campinas - 29/10/14 (quarta-feira)
Entre em contato, solicite informações e faça sua inscrição - claudia@ncm.com.br - (19) 3886 1103

Palestrante: Você estará em contato direto com Narciso Machado, diretor da NCM Business Intelligence, empresa de consultoria que atua desde 1977 no ramo de assessoria empresarial.
Profissional experiente, Coaching pessoal e empresarial, consultor estrategista com mais de 20 anos de atividade, requisitado por empresas para desenvolver estratégias diferenciadas e competitivas para produtos e serviços com atuação e vendas complexas em mercados disputados.
Assessora diretores, executivos, líderes, sucessores, empreendedores e profissionais intraempreendedores corporativos.
Prepara profissionais para áreas de resultados, forma equipes para atuação no Brasil e exterior.
Capacita profissionais e equipes para negociações. Participa como assessor no suporte aos negociadores de controle acionário, divisão de mercados, negociações políticas e audiências públicas de empresas na sustentação de relatórios de impacto no meio ambiente.
Realiza atividades em empresas privadas e públicas (orgãos da administração pública estadual e federal).
É especialista em Team Building, criação e integração de equipes jovens.
Kick-off requisitado por grandes organizações para gestão de conflitos, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.
Prepara pessoas e empresas para crescerem, vencerem e principalmente, permanecerem vencedoras.
Narciso mostra que para vencer no mundo dos negócios, na carreira profissional e na vida é preciso não se deixar contaminar pelo negativismo e assumir o compromisso de estar sempre melhorando.
Autor dos livros: Exploda a Crise; Vai Vender; Pense Vencer; Não Deixe a Peteca Cair.

Foco deste workshop: Competitividade, colocar estratégia em ação, gestão de pessoas com foco em resultados, otimização de resultados, cenários objetivos para empresários, desafios e oportunidades, gestão da execução (como fazer acontecer).

Programa:
• Como agregar valor as atividades dos empresários e melhorar a competitividade das empresas
• A nova realidade mundial exige dos empresários, de todas as áreas novos desafios, mudanças, reavaliação do cenário para o efetivo aproveitamento de tendências e oportunidades emergentes
• Este Workshop empresarial mostra como as lideranças devem alinhar práticas e conceitos inovadores.

VISÃO ESTRATÉGICA, COMPETITIVIDADE E LUCRATIVIDADE
• Como deve funcionar o pensamento estratégico dos empresários em ambientes de incerteza e volatilidade
• O fim da vantagem competitiva: como manter as estratégias no ritmo da sua empresa
• Por que as abordagens tradicionais de estratégia e inovação não estão acompanhando o novo ritmo dos mercados
• Uma nova cartilha para a estratégia
• Da relativa estabilidade para a reconfiguração contínua
• Do apego ao passado para um salutar desprendimento
• Dos recursos mantidos reféns para uma hábil realocação deles
• Da inovação esporádica para a inovação com capacidade sistêmica
• Dos problemas ocultos para a franqueza absoluta.

COMO SER UM EMPRESÁRIO DE ALTA PERFORMANCE
• Como liderar sua empresa na nova realidade mundial
• Quais são as qualidades e habilidades essenciais do líder empresarial da nova realidade
• Como liderar tornando a empresa um organismo inteligente
• Como obter os melhores resultados através das pessoas
• As empresas serão desafiadas, como nunca a buscar soluções e desenvolver alternativas para preservar sua competitividade
• Num ambiente como este, são as pessoas e a maneira de liderá-las que farão a diferença e determinarão o sucesso nos negócios
• A importância da visão estratégica nas empresas
• Os diferenciais competitivos que realmente agregam resultados
• Construir o futuro de forma estratégica
• O desafio permanente da mudança
• Focar resultado em todas as áreas – a única forma de sobrevivência do seu negócio
• Parâmetros essenciais para as empresas vencerem
• Parâmetros essenciais para os empresários vencerem.

COMO DECIDIR E EXECUTAR AÇÕES ESTRATÉGICAS
• Como o surgimento de novas e poderosas tecnologias estão alterando radicalmente a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes
• Quais são as mudanças profundas que a tecnologia da informação provoca no modo como as empresas se organizam e realizam o seu trabalho e no modo como são geridas e lideradas
• Quais são as melhores arquiteturas organizacionais para concentrar energia com resultados positivos
• Os novos fatores e tendências para garantir o alto desempenho
• Como sobreviver aos ciclos do ambiente de negócios, reforçar a confiança e reter talentos
• Como superar o descompasso de valor: uma abordagem inovadora para crescer de maneira previsível e lucrativa
• Como acabar com a comoditização acelerada de seus produtos e serviços mais lucrativos aplicando a diferenciação.

A NOVA REALIDADE DE COMPRAS E COMO AFETA A RENTABILIDADE DAS EMPRESAS
• Como os clientes estão mudando a maneira de tomar decisões de compra e o que fazer a respeito
• Como o conceito do cliente sobre geração de valor está mudando
• Como instituir a gestão do ciclo de vida do valor para assegurar que você entregará o valor prometido
• Como traduzir a estratégia em objetivos claros e mensuráveis
• Como evitar as barreiras críticas que criam descompasso de valor e ameaçam a lucratividade.

CENÁRIOS ATUAIS EXIGEM ALTA PERFORMANCE
• As forças que estão mudando o mundo e as empresas
• É preciso acelerar o desempenho da força de vendas
• Como abandonar maneiras antiquadas de pensar e abraçar modelos novos e inovadores de criação de valor
• 2015-2016: principais desafios estratégicos dos líderes brasileiros e as competências essenciais.

Mais informações e inscrições no site:

http://www.ncm.com.br/workshop/9-workshop-2015-desafios-solucoes-para-empresarios










20141001

Sua empresa necessita melhorar resultados

Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados NCM-DIOR-BI

Assessoria ampla e abrangente para tornar sua empresa mais ágil e competitiva.
Programa para desenvolvimento de pessoas, customizado e integrado com ações táticas e estratégicas para melhorar resultados.

O objetivo é melhorar a produtividade, otimizar e revitalizar ações integrando todas áreas com foco em resultados.

Programa essencialmente prático composto por treinamentos, assessoria e coaching/consultor, realizado por profissionais com sólida experiência e vivencia efetiva em planejamento, liderança, vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade. Profissionais com experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento das vendas, produtividade e rentabilidade.
As fases do programa NCM-DIOR-BI

NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado
- Planejamento e customização do projeto para o perfil e ramo de atividade da empresa
- Cronograma para desenvolvimento de ações
- Cultura da Execução
- Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer

DIOR - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização para acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa são medidas

BI - Inteligência de Mercado
- Integrar Informações de forma ágil e criteriosa com objetivo de melhorar resultados
- Usar de forma tática e estratégica a expertise de informações consolidadas
- Acelerar Ações e Reduzir Custos

Coaching/Consultor, realizado por profissional com larga experiência, visão abrangente e sólidos conhecimentos para com firmeza possibilitar orientação necessária para situações desafiadoras.

Coaching/Consultor Empresarial, assessoria direta que possibilita, a partir da situação atual da empresa, priorizar a reflexão e a conscientização, tática e estratégica dos profissionais comprometidos com resultados

O que sua empresa obtém com este programa:
1- Cultura, desenvolvimento, orientação e assessoria continuada;
2- Profissionais com experiência e vivencia prática comprovada;
3- Customização do conteúdo para o porte, perfil e ramo de atividade da empresa;
4- Prepara, desenvolve e qualifica profissionais nas áreas de resultados;
5- Conteúdo prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
6- Treinamentos dinâmicos e participativos direcionados para os produtos e serviços da empresa.
7- Permanente acompanhamento Coaching/Consultor, para equipe de profissionais e gestores.
8- Integração e comprometimento com atendimento presencial e online;
9- Desenvolve forte diferencial competitivo através das pessoas.
10-Cria cultura para otimização de resultados.

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