20130725

A delicada arte de aumentar preços

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos? É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência. Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos. Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado — mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço. Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer — mas que acabam fazendo — juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços. Não corte promoções A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções? O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta. Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.) Não diminua a qualidade Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos — para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado. Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro. Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos. Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação — não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo. Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco. Saiba aumentar preços Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços? Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente. As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores. Aguarde uma oportunidade Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados. E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos. Dê a eles o bom e o melhor Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem "desmembrar" as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem. Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi. A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato. Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável. Torne o produto valioso Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço. Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais — um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente. Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de "conjunto para spa" e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha. Ailawadi é professor de marketing da faculdade de administração Tuck, da Dartmouth. Farris é professor de comunicação da faculdade de administração Darden, da Universidade de Virginia. Fonte The Wall Street Journal. NCM Business Intelligence - Narciso Machado

20130723

Como sobreviver à demissão após os 50 anos

Dois anos antes de demitir Toni Mason, a agência de talentos William Morris Endeavor a reposicionou internamente e contratou uma pessoa mais jovem para assumir seu antigo cargo por um salário menor (segundo supõe a própria Toni Mason). "Eles foram aos poucos me tornando mais e mais obsoleta", diz a agente de 66 anos. A companhia foi generosa com seu pacote indenizatório ao demiti-la em 2010, mas a fez prometer, por escrito, que não iria processar a companhia por discriminação em razão da idade. A experiência a deixou mais amarga. "Fiquei 25 anos na empresa. Eles poderiam, pelo menos, ter feito um bolo de despedida. Mas não, tive que sair no mesmo dia", lamenta. Para os trabalhadores mais velhos, esta crise econômica tem sido especialmente dura. Segundo a American Association of Retired Persons (AARP), até maio deste ano os trabalhadores desempregados com 55 anos ou mais estavam tendo de procurar uma nova colocação por 54,2 semanas. Isso é mais do que cinco vezes a média de dez semanas registrada antes do colapso dos mercados em 2008. Também é um período significativamente maior que as 35,9 semanas que os trabalhadores com menos de 55 anos precisam para encontrar um novo emprego. A discriminação por conta da idade é um dos grandes motivos que os trabalhadores mais velhos estão tendo para se reposicionar. Uma pesquisa recente da AARP mostra que 64% dos adultos com idades entre 45 e 74 anos já sofreram alguma forma de discriminação nesse sentido, e 20% disseram que foram preteridos na busca por uma nova oportunidade de trabalho justamente pela faixa etária. É extremamente difícil, no entanto, provar que você foi discriminado. "Cria-se uma situação do tipo 'é a sua palavra contra a minha'", diz Gene Burnard, editor do SeniorJobBank.org, um site especializado em busca de empregos para pessoas mais velhas. E o que é pior: quem decide levar o caso para a Justiça pode acabar em uma lista negra se possíveis empregadores descobrirem que eles já processaram patrões antes. Em vez de brigar contra a discriminação por idade, a maioria dos profissionais mais velhos não tem escolha a não ser tentar superar o problema. O primeiro obstáculo é conseguir uma entrevista de emprego quando seu currículo indica que você já passou por muita coisa. Burnard recomenda incluir nele apenas os anos que você esteve nos empregos mais recentes, enfatizando suas habilidades ao invés do "tempo de estrada". "As pessoas não estão interessadas no que você já fez, mas no que ainda pode fazer por elas", explica. Sites de busca de emprego como o RetirementJobs.com e o de Burnard são úteis, mas o próprio especialista ressalta que eles têm atuação restrita. "Fazer networking pode render muito mais oportunidades de trabalho do que ficar navegando por sites de empregos", afirma. "As pessoas pensam que procurar uma colocação no mercado significa entrar na internet, encontrar vagas abertas, dar alguns cliques, mandar o currículo e pronto. Mas não se trata disso", diz. Para Burnard, o networking deve ser, inclusive, mais fácil para os mais velhos, pois eles têm mais colegas, família e amigos que os trabalhadores mais jovens. Mas, mesmo que seus contatos o levem a uma entrevista, o jovem que estará sentado do outro lado da mesa poderá ter preconceitos. O importante, nesse caso, é você fazer ele perceber sua idade como um ativo. Arlene Handmaker, que se descreve como "na casa mais alta dos 60", tem mais de 30 anos de experiência no setor de cuidados com a saúde em Pittsburgh, sete dos quais atuou como representante de vendas em domicílio. "Eu tinha uma taxa de conversão de visitas em contratos de 98% e o fato de ser mais velha me ajudava. Tínhamos uma jovem na casa dos 20 anos que também trabalhava lá, mas muitas famílias me procuravam e diziam: 'Você pode vir nos atender? Ela simplesmente não nos entende", conta. Os mais velhos precisam andar na corda bamba ao venderem sua experiência sem que pareçam mais espertos que o futuro chefe. "Você não pode chegar para um gerente de recrutamento mais jovem como se fosse um sabichão", diz Tim Driver, fundador da RetirementJobs.com. "É preciso transmitir a mensagem de que, apesar de ter mais de 50 anos, você está pronto para aprender. Isso é muito difícil para muitas pessoas mais velhas e experientes." Certos setores são mais amigáveis aos mais seniores do que outros - especialmente o de varejo. "Uma tendência que estamos percebendo com os empregadores dessa área é que a taxa de satisfação de seus clientes é claramente maior quando eles interagem com uma pessoa mais velha no balcão", diz Driver. É preciso admitir, porém, que trabalhar com vendas no varejo, onde a remuneração é menor, não é o emprego dos sonhos para muitos trabalhadores experientes. O setor de serviços financeiros também tende a ser mais receptivo a esse público, pela mesma razão da indústria de cuidados com a saúde: se você planeja se aposentar, vai querer lidar com alguém que conhece o território. Mas mudar de setor com a idade avançada é difícil. Em 2005, quando estava com 50 e poucos anos, Fred Sanford trocou a divisão de hipotecas de um banco de Chicago pela área de planejamento financeiro no Merrill Lynch em Orlando, Flórida. Ele não havia conseguido construir um patrimônio suficiente com o trabalho anterior para sobreviver à crise. "Fui demitido em 2010, quando minha carteira de negócios não era boa o bastante para me render uma comissão decente", diz ele, hoje com 60 anos. Sanford foi abordado por outras instituições financeiras, mas elas reclamavam do fato de ele não ter uma base de clientes satisfatória. Ele pesquisou outras áreas como relações públicas e vendas, mas não se entusiasmou. Então, voltou-se para a música, que vinha praticando de forma amadora desde os 30 anos. Hoje, Sanford toca músicas de Stevie Wonder e Billy Joel em pequenos bares. Sua esposa, uma professora que trabalha com crianças autistas, é agora a principal provedora da família. Na opinião de Toni Mason, os trabalhadores mais velhos enfrentam um dilema. São discriminados pela idade e por serem qualificados demais em suas próprias áreas, mas ao mesmo tempo não podem mudar porque falta experiência para fazer outra coisa. "As pessoas olham para o meu currículo e veem 25 anos de atuação na indústria da música", afirma. O diretor de comunicações corporativas da William Morris Endeavor, Christian Muirhead, procurado pela reportagem disse que a posição anterior de Mason foi eliminada e que não poderia fazer declarações sobre ex-funcionários. Superar a depressão pela perda de um emprego em que se trabalhou a maior parte da vida é sempre o maior obstáculo que os mais velhos enfrentam. Toni Mason afirma que manteve sua sanidade graças a sua coach de carreira Renee Rosenberg e ao grupo de networking Five O'Clock Club. Ela elogia especialmente as conferências telefônicas que o grupo realiza com as pessoas que estão procurando emprego, pois isso a fez perceber que não estava sozinha. "Não me sinto mais tão perdida", diz. "As pessoas que participam dessas ligações têm diferentes graus de qualificação. Algumas delas eram até mais jovens que eu", diz. Atualmente, Toni Mason trabalha de forma independente para uma agência de caçadores de talentos e ganha cerca de metade do salário que tinha na William Morris Endeavor. Ela diz que não tem condições financeiras para se aposentar, mas também não quer isso. "Ainda tenho saúde. Enquanto puder ganhar dinheiro e não precisar recorrer às minhas poupanças, definitivamente continuarei fazendo isso." Fonte Jornal Valor. NCM Business Intelligence - Narciso Machado

20130720

Trainees prata da casa

Grupo de Trainees da Whirlpool: eles venceram a disputa acirrada por uma vaga. Mais concorridos do que o vestibular de carreiras universitárias badaladas, os programas de trainee se tornaram importantes fornecedores de talentos corporativos. Sair da universidade e conseguir emprego em uma das principais companhias do Brasil, com carteira assinada, benefícios e um salário mensal em torno dos R$ 6 mil, quem não quer? Mas para conquistar isso é preciso encarar uma maratona de testes, dinâmicas de grupo, entrevistas e ter a consciência de que poucos vão cruzar a linha de chegada. Neste momento, 250 mil jovens recém-formados disputam 164 vagas em oito grandes empresas brasileiras, como AmBev, Unilever, BRFoods, O Boticário, ALL, Johnson & Johnson, Heineken e Whirlpool (veja o quadro ao final da reportagem). São cerca de 1,5 mil candidatos para cada posição, uma disputa muito mais acirrada do que a que ocorre no exame vestibular das carreiras mais concorridas do ensino universitário: na medicina da Universidade de São Paulo, a relação é de 56,4 por um. Para as companhias, essa é a melhor maneira de garantir a formação da prata da casa, gente capacitada destinada a assumir cargos de direção em curto ou médio prazo. Para quem passa no funil da seleção e é incorporado aos quadros da empresa, é mais, muito mais do que um mero registro na carteira de trabalho: na verdade, trata-se de uma espécie de passaporte para o futuro no mundo corporativo. Uma das características que tornam uma empresa desejada como porta de entrada para a carreira é a relevância que ela dá aos trainees internamente. “Nosso objetivo é formar os líderes do futuro. Por isso, os diretores da companhia participam diretamente do processo de seleção”, diz Isabela Garbers, gerente de recrutamento e seleção da AmBev. “Não terceirizamos nenhuma etapa.” Em 2012, foram 77.403 inscritos para 18 vagas. As inscrições para este ano começam no final de julho. Criado em 1990, o programa de trainee da AmBev já formou mais de 600 profissionais. Destes, cerca de 130 ocupam hoje cargos gerenciais (especialistas e gerentes de segunda linha para cima) e 20 são diretores. Entre essa verdadeira prata da casa, o destaque é Luis Fernando Edmond, que presidiu a cervejaria no período 2005-2009 e que atualmente é o CEO da Ab Inbev, fabricante da Budweiser, nos Estados Unidos. Para recepcionar a turma de trainees de 2012, a AmBev organizou um lanche na sede da companhia, em São Paulo, no final do ano passado, que contou com a presença de figurões como Carlos Brito, CEO da Anheuser-Busch InBev, João Castro Neves, presidente da AmBev, além de Marcel Hermann Telles, que forma, com Jorge Paulo Lemman e Beto Sicupira, o trio de principais acionistas da empresa. O contato com os líderes da companhia também faz parte do programa de trainee de outra empresa criada pelo trio Lemann, Sicupira e Telles, a América Latina Logística (ALL). No caso, é realizado um encontro (almoço ou café da manhã) trimestral entre os jovens aprendizes e o presidente da empresa. Segundo a superintendente de gente e gestão Melissa Loqueta, a procura pelo programa de trainee cresce 20% ao ano. Na última edição, foram 25 mil inscritos para 12 vagas. “Na ALL, a cultura da meritocracia é muito forte, por isso o crescimento profissional é rápido”, diz Melissa. “Cerca de 90% dos trainees já saem do programa em posições de coordenação e alguns até de gerência.” Os aprovados no programa de 12 meses conhecem as principais unidades de negócio da empresa. O trainee que desenvolve o melhor projeto é contemplado com uma viagem de especialização no Exterior. A oportunidade de ter uma vivência profissional fora do Brasil é outro diferencial que torna o pacote do programa ainda mais sedutor. Na Whirlpool, líder no mercado brasileiro de eletrodomésticos, dona das marcas Brastemp e Cônsul, o programa, com 15 mil inscritos para 15 vagas, prevê uma experiência em alguma unidade da companhia no mundo para o trainee que mais se destacar durante o processo. No ano passado, a trainee Julia Bothrel passou três meses em uma fábrica na China. “Os candidatos a trainee são cada vez mais jovens e bem preparados, com experiência de intercâmbio, vários idiomas e atuação em projetos de responsabilidade social”, afirma Andrea Clemente, gerente-geral de recursos humanos da Whirlpool América Latina. Há um ponto em comum entre as empresas que investem tempo e dinheiro nos programas de trainee: elas querem formar seus futuros líderes. Uma das pioneiras em programas de trainee no Brasil (desde 1964), a Unilever, uma das maiores empresas de consumo do mundo, continua sendo muito requisitada pelos candidatos. No ano passado, 46 mil inscritos brigaram por 32 vagas. Nossa meta é transformar o recém-formado em gerente em três anos”, afirma Joana Rudiger, gerente de talentos da Unilever, que já teve até o cantor Gilberto Gil entre seus pupilos, nos tempos em que a empresa se chamava Gessy Lever, no Brasil, na década de 1960. “A empresa tem 50% do board composto por ex-trainees.” Com um dos números mais altos de candidatos por vaga (2.333), nem parece que o programa de trainee de O Boticário, maior franquia de cosméticos do mundo, está na sua terceira edição. Segundo Marcos Baptistucci, gerente de desenvolvimento humano de O Boticário, a abertura das inscrições acontece a cada 18 meses, e a seleção é composta por testes online, redações e atividades em uma comunidade criada para os candidatos. “Cada um deles fica responsável por um projeto e tem um executivo como seu mentor”, afirma Baptistucci. “E esse é o nosso diferencial. O mentor vira uma referência importante para o trainee e o auxilia a entender melhor a companhia e a desenvolver seu projeto.” Fonte Revista Isto É Dinheiro.
NCM Business Intelligence - Narciso Machado

20130717

SER FELIZ AUMENTA A PRODUTIVIDADE

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. "Sentido" é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da "prosperidade humana". Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como "bem-estar subjetivo". Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. "Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso", afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido. De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. "Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro", afirma. Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema "felicidade" vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da "psicologia positiva", na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. "Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental", enfatiza. Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. "Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos." O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. "O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores." Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. "É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem", diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. "Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário". Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas. Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. "O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais", diz o professor Oswald. "O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante", diz. O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. "Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes", afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos. Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. "As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas", afirma. Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez. O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. "Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição", diz Oswald. Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. "O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como 'a ignorância é uma benção'". Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho. Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. "A próxima vantagem será a comportamental". Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para "hippies velhos e ecologistas radicais". Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado. O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. "Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma." O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. "Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o 'porquê' e 'como' fazer. Mas o que está faltando é o 'ser capaz'." A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. Della Bradshaw | Do Financial Times. NCM Business Intalligence - Narciso Machado

20130716

Uma boa contratação começa na entrevista

Nem sempre é culpa do candidato quando uma entrevista de emprego não dá certo. Um recrutador pode cometer uma série de pecados, como interromper a entrevista para atender ao telefone, não tomar notas, parecer entediado ou distraído, falar mal da própria empresa, intimidar candidatos ou fazer perguntas capciosas sem necessidade, dizem consultores de recursos humanos. Entrevistas malfeitas podem causar contratações erradas e afastar bons candidatos. Na pior das hipóteses, um gerente de contratações não treinado pode sujeitar a empresa a uma ação judicial ao fazer perguntas consideradas ilegais por leis contra discriminação, como as que existem nos Estados Unidos. Na iD Tech Camps, da Califórnia, uma operadora de colônias de férias com cursos de informática que tem 655 funcionários permanentes e sazonais, os gerentes regionais foram solicitados, no início do ano, a fazer um workshop de um dia sobre entrevistas. A fornecedora de gás engarrafado J.S. West & Co., também da Califórnia, mandou seus gerentes de filiais participarem de um seminário de dois dias para padronizar e melhorar os procedimentos de entrevista. E a holandesa Royal Philips Electronics NV vai lançar um programa no mês que vem colocando milhares de gerentes nos EUA em classes pequenas para melhorar a qualidade das contratações e a imagem que os candidatos levam da empresa. Empresas tendem a presumir que praticamente qualquer um pode realizar uma boa entrevista, diz Pamela Skillings, fundadora da consultoria nova-iorquina de carreiras Skillful Communications, que já deu treinamento em entrevistas à iD Tech Camps e à Universidade Columbia, entre outros. A maioria dos gerentes improvisa, disse Skillings, na suposição incorreta de que podem simplesmente seguir os seus instintos para fazer uma boa contratação. Isso significa que um candidato pode passar por uma entrevista rigorosa, enquanto outro terá só uma conversa rápida se o chefe estiver de mau humor ou ocupado, acrescentou ela. Essa inconsistência pode levar involuntariamente a decisões de contratação tendenciosas, disse Lauren Rivera, professora assistente da Escola Kellogg de Administração da Universidade Northwestern. Suas pesquisas concluíram que os entrevistadores são atraídos por pessoas como eles próprios, com formação e interesses semelhantes aos deles. "É uma coisa natural do ser humano, mas as empresas precisam contrabalançar isso", exigindo que haja um conjunto de perguntas padronizadas e uma maneira consistente de avaliar e dar notas a cada candidato, diz ela. Pesquisadores da Faculdade de Adminstração Harvard descobriram que os piores entrevistadores — por exemplo, os que deixam suas próprias inseguranças ou preconceitos inconscientes conduzirem o processo — podem ter um efeito pior em decisões de contratação do que se os candidatos fossem escolhidos aleatoriamente. Depois de ver muitos candidatos declinar suas ofertas de emprego, a iD Tech Camps decidiu que seus gerentes regionais deveriam sondar mais a fundo a capacidade dos candidatos e seu nível de interesse. Através de exercícios de dramatização em que o "candidato" tinha um plano secreto — por exemplo, considerava o emprego só como uma alternativa para o caso de seu projeto de morar em Paris não dar certo — os participantes tentavam "não deixar os candidatos se esquivarem com respostas vagas e genéricas", disse Joy Meserve, vice-presidente de operações de colônias de férias. Agora, os gerentes perguntam a cada candidato se também está fazendo entrevistas em outras empresas e se aceitaria uma possível oferta. "Queremos que as pessoas estejam absolutamente comprometidas", diz Meserve. Desde o treinamento, a executiva Jen Devine, gerente regional baseado no Estado de Massachusetts, disse que não presume mais que um candidato seja a pessoa certa para a vaga só por causa de uma qualificação importante no currículo. Também procura não dar ao candidato muitas pistas sobre o que ela gostaria de ouvir. Assim, por exemplo, ao perguntar se o candidato já ensinou algo útil para outra pessoa, ela se abstém de relatar casos ocorridos com ela própria. Na Philips, os gestores podem assistir a aulas sobre o "Processo de Entrevista" para praticar como obter respostas úteis dos candidatos. No programa, que começa em janeiro, o pessoal de recursos humanos vai ajudar os gerentes a tornarem as entrevistas mais agradáveis e eficientes nos dois lados da mesa. Isso significa mais preparação antes da entrevista, nada de perguntas enganosas, e diminuir as vezes em que um candidato "passa pelo espremedor", disse Russell Schramm, diretor de aquisição de talentos para as operações da Philips na América do Norte. "Ficamos sabendo de candidatos que foram entrevistados por 20 pessoas diferentes em três dias. Isso é totalmente absurdo" do ponto de vista do candidato e desnecessário para a tomada de decisão sobre contratações, disse Schramm, acrescentando que a Philips se viu perdendo candidatos qualificados que ficaram fartos com o processo de contratação da empresa. Os instrutores de entrevistas também procuram desenvolver a capacidade de ouvir. O chefe deve falar um pouco para dar ao candidato uma ideia de como é a cultura da empresa, diz Manny Avramidis, diretor de recursos humanos globais da American Management Association, um grupo de desenvolvimento profissional. Mas o candidato deve falar durante 80% da entrevista, diz Avramidis. Caso contrário, "não é uma entrevista, é um comercial". Uma rotatividade de funcionários preocupante e processos judiciais de empregados pedindo indenização levaram Brandi Fuller, gerente de recursos humanos da JS West, a pagar US$ 12.000 para um instrutor de entrevistas. Durante uma sessão de treinamento para os 20 gerentes da empresa no mês passado, o instrutor alertou para as perguntas sobre áreas sensíveis, tais como a idade do candidato ou suas circunstâncias pessoais — perguntas que podem dar problemas legais nos EUA. As mesmas qualidades que tornam alguém um bom entrevistador também ajudam a brilhar em outras funções do trabalho, como por exemplo, avaliar informações de forma completa e imparcial, e ser um bom ouvinte. Mas essas habilidades nem sempre vêm naturalmente. "Pode parecer estranho, mas escutar ativamente requer prática", diz Skillings, da Skillful Communications. Fonte The Wall Street Journal. NCM Business Intelligence - Narciso Machado

Desaceleração na China cria novo grupo de vencedores

Centro comercial K11 Art Mall em Xanga. Com o acúmulo de estatísticas mostrando que o crescimento da China está arrefecendo, indústrias do mundo todo estão vendo um novo cenário de vencedores e perdedores. Os que mais se beneficiaram com a ascensão da China agora estão sendo prejudicados. Outros, visando o mercado de 1,3 bilhão de consumidores chineses, estão se saindo melhor. O crescimento da China, a segunda maior economia do mundo depois dos Estados Unidos, vem diminuindo desde 2007, mas recentemente a queda tem se acelerado. A taxa de crescimento do Produto Interno Bruto, divulgada ontem, foi de 7,5% no segundo trimestre ante o mesmo período de 2012, abaixo dos 7,7% do primeiro trimestre. O resultado está em linha com a meta do governo chinês de crescer 7,5% no ano, taxa que tornaria o desempenho de 2013 o mais fraco desde 1990. Alguns economistas acreditam que o país crescerá ainda menos. Maruli Sitorus, dono de uma plantação de palma em Sumatra, na Indonésia, diz que sua renda caiu 50% ao longo de 2012 devido ao recuo nos preços do óleo de palma, usado em óleos de cozinha e combustíveis. "Sem dúvida, a baixa demanda da China está nos afetando", disse. A China está tentando promover um reequilíbrio complicado. Ela quer que sua economia seja menos dependente da construção civil e da indústria pesada e mais dependente dos gastos do consumidor. Isso está gerando otimismo em setores como o automobilístico e da indústria alimentícia. Para ampliar o consumo interno, o governo elevou o salário mínimo para colocar mais dinheiro no bolso das pessoas e relaxou os controles sobre as taxas de juros para dar rendimentos maiores aos pequenos poupadores. Também foram alterados os incentivos fiscais e os tributos sobre a propriedade para beneficiar a indústria de bens de consumo, tirando-os de indústrias pesadas que apresentam excesso de capacidade, como a siderúrgica e a construção naval. O governo chinês também informou ontem que sua produção industrial cresceu 8,9% em junho comparado com um ano atrás, resultado inferior à previsão de 9,1% e ao crescimento de 9,2% registrado em maio. Os investimentos em ativos fixos também desapontaram ligeiramente, com um crescimento de 20,1% no primeiro semestre contra uma previsão de 20,2%. Os gastos dos consumidores tiveram bom desempenho, com as vendas no varejo subindo 13,3% em junho, ante um crescimento de 12,9% em maio. Mas o avanço da renda disponível das famílias urbanas baixou para 6,5% no primeiro semestre em relação a um ano antes, contra 9,7% no primeiro semestre de 2012. O SK Group, 003600.SE -2.05% da Coreia do Sul, assinou este mês um acordo de US$ 160 milhões para criar uma joint venture para fabricar baterias para carros elétricos em Pequim. "A maioria dos nossos projetos na China são para os consumidores chineses, não para reexportar para outros países", disse o porta-voz Jung-min Yoo. O crescimento econômico chinês continua forte em comparação com boa parte do mundo. Mas as recentes taxas de um dígito são uma queda notável a partir do recorde de 14,2% em 2007. A desaceleração está particularmente difícil para os produtores de commodities, os maiores beneficiários do boom econômico chinês. Um estudo da Standard & Poor's com mais de 90 das maiores companhias chinesas concluiu que elas vão cortar os gastos totais de capital este ano pela primeira vez em pelo menos dez anos. Os investimentos em fábricas, linhas de montagem, fundições e telecomunicações tendem a criar uma grande demanda pelas matérias-primas que a China importa. Países latino-americanos como Brasil e Chile têm visto as receitas com suas maiores exportações de commodities para a China caírem, especialmente de minério de ferro e cobre. "A China é o principal parceiro comercial do Brasil, então a desaceleração na China afeta o Brasil", disse Augusto de Castro, presidente da Associação de Comércio Exterior do Brasil. Ele destaca, porém, que enquanto os preços têm caído, os volumes das matérias-primas enviadas para a China têm crescido. "Existe um estranho efeito no momento. Não estamos verificando uma redução nas exportações em volume, mas em termos de preços. Ainda não está claro o que está por trás disso." A desaceleração da China atingiu pessoas como Anthony Walsh, diretor-gerente da Ausco Modular, firma australiana que constrói moradias temporárias para trabalhadores de minas em lugares como Karratha, cidade mineira no litoral noroeste da Austrália. "Se você tivesse um quarto em Karratha 12 meses atrás, podia ocupá-lo num segundo", disse ele. Hoje, um quinto dos quartos antes ocupados por mineiros trazidos do leste da Austrália estão vazios. Os alugueis caíram 20%. Enquanto a desaceleração do crescimento chinês prejudica alguns países, também resulta em preços menores de combustíveis e matérias-primas para o resto do mundo. Isso, por sua vez, moderou a inflação, o que ajudou os bancos centrais a estimular as economias em dificuldades. Por outro lado, os fabricantes de bens de consumo e de equipamentos sofisticados para empresas estão mais focados nos consumidores chineses, cada vez mais prósperos. O Dienes Group, da Alemanha, produz facas industriais usadas em máquinas como cortadores de papel. As vendas para a China triplicaram ante dez anos atrás, para cerca de 3 milhões de euros, ou cerca de US$ 3,9 milhões. A China agora representa até 8% das receitas do grupo, de 40 milhões de euros. "A menos que [a China] desmorone completamente, seu PIB per capita vai aumentar, o que vai criar mais demanda", disse o sócio-gerente Bernd Supe-Dienes.
A China deve contribuir com 13% da atividade econômica global este ano, em comparação com 5% em 2006. Mesmo com um crescimento mais lento, o efeito da China no mundo todo é significativo. Uma queda mais acentuada na taxa de crescimento chinesa iria reverberar no mundo todo. Um dos riscos é que as firmas chinesas, que relutam em despedir seus funcionários, sejam forçadas a cortar pessoal, reduzindo os gastos domésticos e prejudicando o objetivo de levar o país em direção a uma economia voltada para o consumo interno. A demanda dos consumidores vem se mantendo forte. No entanto, os observadores advertem que a mudança na economia chinesa está em estágio inicial e que o aumento dos investimentos continua sendo o principal motor da economia. Um progresso significativo em direção a um novo equilíbrio, focado no consumo interno, pode levar anos. Por ALEX FRANGOS e ERIC BELLMAN, de Hong Kong e Jacarta (Colaboraram Tom Orlik, Patrick McGroarty, Rhiannon Hoyle, George Nishiyama, In-Soo Nam, Brenda Cronin, Brian Blackstone e Rogerio Jelmayer.) Fonte The Wall Street Journal. NCM Business Intelligence - Narciso Machado

20130709

Falta de recursos inibe apetite por inovação, dizem CEOs

A inovação entrou definitivamente na agenda dos CEOs. Eles já consideram o tema tão importante para o sucesso dos negócios quanto a eficiência operacional, e cada vez mais assumem para si essa responsabilidade. Deixaram, portanto, de ser apenas "apoiadores" para se tornarem "protagonistas" desse processo. A conclusão é de um estudo com 246 presidentes de empresas de todo o mundo conduzido pela consultoria PwC (veja quadro ao lado). De acordo com o levantamento, quase todos os CEOs afirmam que suas companhias possuem, em maior ou menor grau, "apetite por inovação" e apenas 3% não consideram esse um assunto tão relevante no mercado em que operam. Ainda que a maioria pretenda concentrar investimentos nos próximos três anos na criação e lançamento de produtos (26%), a inovação, de maneira geral, tem sido vista de forma mais abrangente pelos executivos, passando também por modelo de negócios (17%) e a interação com os consumidores (15%). "Não se trata mais apenas de incrementar o que já existe, mas de uma ruptura", afirma Federico Servideo, sócio da PwC no Brasil. Existe, no entanto, um descompasso entre a visão dos dirigentes e o que eles estão conseguindo realizar de fato. Na opinião deles, os três fatores que mais impedem a inovação nas companhias são a falta de recursos financeiros (43%), a cultura organizacional (41%) e a escassez de talentos (30%). Para Servideo, a busca pela inovação sempre foi uma tarefa isolada do departamento de pesquisa e desenvolvimento, mas as companhias precisam aceitar que isso mudou. "Hoje, é fundamental que essa seja uma preocupação de todos, inserida no dia a dia. Caso contrário, há risco de perder competitividade e relevância no mercado", afirma. Outra diferença cultural que pode inibir ou incentivar a inovação é a forma como as empresas lidam com os erros e fracassos. Segundo o consultor, organizações americanas e europeias são mais acostumadas a assumir riscos e, especialmente após a crise de 2008, viram-se obrigadas a inovar. Geralmente, as organizações latino-americanas são menos dispostas nesse sentido. "A inovação está fortemente atrelada à necessidade de crescimento. Desse modo, provavelmente as companhias brasileiras vão começar a olhar mais para isso agora, pois o país já não está mais em uma situação tão confortável", ressalta Servideo. Fonte Jornal Valor. NCM Business Intelligence Narciso Machado