Adotar o inglês em equipes globais desmotiva quem não domina o idioma

É difícil imaginar Gina Qiao, a falante diretora de recursos humanos da Lenovo, ficar sem palavras. Mas quando sua empresa anunciou, depois da aquisição da divisão de computadores pessoais da IBM em 2005, que estava adotando o inglês como o idioma oficial da companhia, no lugar do mandarim, ela ficou muda. "Foi o momento mais difícil da minha vida", lembra ela em um inglês rápido e com sotaque, pontuado por eventuais colocações erradas e tempos verbais confusos. "Não conseguia me comunicar e expressar minhas ideias. Comecei a achar que não era tão esperta assim."

A sensação de frustração e perda de confiança que atingiu Gina é crescente no atual mercado de trabalho global, que escolheu o inglês como a língua oficial do intercâmbio internacional. Na medida em que administradores criam equipes que trabalham além das fronteiras nacionais, consolidam companhias que estão se fundindo e buscam meios de acelerar o compartilhamento de conhecimento, suas tentativas de impor um idioma comum em uma força de trabalho poliglota criam vencedores e perdedores.

Durante a transição de um idioma, profissionais bilíngues são sempre convocados para atuar como intermediários, unindo as sedes às operações locais, o que os coloca em uma posição privilegiada e pode levar a propostas de promoção. Mas para aqueles forçados a dominar um novo vocabulário e uma nova gramática apenas para manter o emprego, a mudança pode ser um passo profissional para trás.

"As empresas subestimam o estresse psicológico que a troca do idioma pode provocar", diz Rebecca Piekkari, professora de negócios internacionais da Aalto University da Finlândia. Em alguns casos, isso pode ocorrer porque alguns administradores que pertencem a elites cosmopolitas falam vários idiomas e assumem erradamente que seus subordinados também falam. Como exemplo, a professora Rebecca cita a fusão ocorrida em 1997 entre o Merita Bank da Finlândia e o Nordbanken da Suécia, que ela e seus colegas analisaram entrevistando funcionários.

Para ajudar na integração dos quadros, o presidente do conselho de administração da empresa finlandesa propôs que o idioma da companhia resultante da fusão fosse o sueco - que os finlandeses estudam na escola. Ele supôs (erradamente) que seus compatriotas falavam sueco tão bem quanto ele. O resultado foi que alguns finlandeses, com apenas o sueco enferrujado que haviam aprendido na escola, começaram a evitar situações em que temiam se passar por idiotas. Alguns ficavam calados nas reuniões, outros migraram de funções corporativas para a rede de agências onde se falava o finlandês e alguns foram para a concorrência.

Mas o problema acabou sendo resolvido. Depois de uma fusão com um banco dinamarquês em 2000, a instituição (hoje conhecida como Nordea) adotou o inglês como idioma oficial - o que pelo menos teve o efeito de colocar todos os funcionários escandinavos em pé de igualdade.

Uma maneira de os empregadores decidirem quanto do orçamento terão de reservar para o treinamento com o idioma é realizar uma auditoria de capacitação. O ideal, afirma Tsedal Neely, professora-assistente da Harvard Business School, é testar as pessoas para estabelecer "onde elas estão" e criar um ponto de partida para que progresso possa ser medido.

Ensinar o idioma no horário de trabalho e organizar grupos de estudo são medidas que podem ajudar a melhorar a confiança dos colaboradores. No entanto, as empresas também precisam reconhecer - e neutralizar - os preconceitos que podem influenciar sutilmente as promoções em favor dos candidatos que falam fluentemente o novo idioma, em vez dos mais competentes. Distinguir entre o conteúdo e o estilo é parte disso, afirma a professora Rebecca. Assim como respeitar os diferentes modos de comunicação.

Na chinesa Lenovo, Ken Batty, diretor executivo de recursos humanos para a Europa Ocidental, diz que os ex-funcionários da IBM tiveram que "aprender a ficar confortáveis com o silêncio". "O estilo chinês é muito cheio de pausas e pensamentos, o que pode ser interpretado pelos ocidentais como não entendimento."

Usar uma linguagem direta mostra consideração com os falantes não nativos. Thomas Balgheim, presidente-executivo da japonesa NTT Data para a Europa, Oriente Médio e África, Argentina e Brasil, observa que os faladores nativos do inglês tendem a usar expressões difíceis, além de falarem muito rápido. Para tornar os comunicados internos em inglês de sua companhia mais fáceis, ele pede a alemães e italianos que produzam o primeiro esboço porque eles empregam sentenças mais simples e usam um vocabulário que atende às necessidades de uma força de trabalho multicultural.

"Nosso idioma comum é o inglês, mas sem complicações", diz Balgheim, cujas experiências internas podem ser vistas como uma empreitada do tipo "faça você mesmo" com o "globish", o inglês simplificado voltado para pessoas que trabalham com negócios no mercado internacional, divulgado por Jean-Paul Nerrière, um ex-executivo da IBM. Gina Qiao percebeu que para manter a atenção das pessoas ela precisava entender inglês. "Se estou fazendo uma apresentação e alguém faz uma pergunta que eu não entendo, peço ao moderador que me ajude."

Mas e se os funcionários ficam apavorados a ponto de se desligarem mentalmente? Uma companhia que lida com a psicologia do aprendizado é a japonesa Rakuten, do setor de varejo. Nos últimos dois anos, a empresa mergulhou em um programa conhecido como "Englishnisation", para migrar do japonês para o inglês em 2012. Embora controverso - os funcionários realizam testes obrigatórios e não podem ser promovidos enquanto não atingirem o nível exigido -, ele usa técnicas de administração motivacional para garantir aos colaboradores com mais dificuldades que seus chefes confiam em sua capacidade. "Se as pessoas não atingem suas metas, elas continuam estudando", diz Koichi Noda, diretor de planejamento corporativo da Rakuten. "Meu papel é fazer eles acreditarem e persistirem", explica.

Será que as multinacionais ocidentais poderiam aprender com a "Englishnisation"? Como autora de um estudo envolvendo a Rakuten, a professora Tsedal Neeley, de Harvard, duvida que os ocidentais aceitassem métodos tão autoritários. Mas ela gosta da psicologia positiva. "Se alguém fica dizendo que 'você consegue', é surpreendente o quanto isso faz as pessoas pensarem 'talvez eu consiga mesmo'." (Tradução de Mario Zamarian) Fonte Financial Times.
Narciso Machado

NCM Business Intelligence








Adotar o inglês em equipes globais desmotiva quem não domina o idioma

Mais desenho, menos eletrônicos para estimular a criatividade do empregado

Sunni Brown, acrescenta seus rabiscos a um quadro branco durante uma reunião de trabalho na Zappos.
Deixe de lado o smartphone; pegue um lápis de cera.
Funcionários de diversos setores estão sendo incentivados por suas empresas a demonstrar suas ideias de forma mais criativa e visual, desenhando diagramas para explicar conceitos complicados aos colegas.

Embora o quadro branco há muito figure nas salas de conferência, empresas como a Facebook Inc. agora incorporam quadros brancos, quadros-negros e vidros especiais para escrever em todo tipo de superfície, para estimular a criatividade.

As firmas também estão dando sessões de treinamento para ensinar aos funcionários os princípios básicos da chamada "anotação visual". Outras, como o site de imóveis de férias HomeAway Inc. e a varejista Zappos, estão contratando "anotadores gráficos", consultores que desenham esboços do que é discutido nas reuniões e palestras, em estilo de desenho animado, para que os funcionários fiquem mais envolvidos.

Os proponentes da demonstração visual dizem que o hábito de desenhar ajuda a gerar ideias, aumenta a colaboração e simplifica a comunicação. Pode ser especialmente útil entre colegas de distintas partes do mundo que não falam o mesmo idioma como primeira língua. Colocar a caneta no papel também é considerado um antídoto para a onipresença da cultura digital, fazendo com que as pessoas levantem os olhos das suas telinhas. E estudos mostram que desenhar pode ajudar a reter mais informações.

Na Citrix Systems, empresa da Califórinia, as reuniões às vezes começam com os participantes desenhando autorretratos, como os vistos acima.

Mesmo com aparelhos avançados, como smartphones e tablets, "a mão é a maneira mais fácil de anotar", diz Everett Katigbak, designer de comunicações na Facebook. A maioria das paredes nos escritórios da empresa em todo o país foram revestidas com tinta onde se pode escrever com marcadores coloridos, ou com tinta de quadro-negro, ou vidro especial, para permitir que os funcionários esbocem suas ideias assim que aparecem. Os escritórios da empresa estão recobertos de anotações, desde equações matemáticas até rabiscos mostrando gatos ou cifrões.

A IdeaPaint Inc., fabricante de uma tinta que transforma uma superfície em quadro branco, diz que suas vendas dobraram anualmente desde que o produto foi lançado, em 2008. A empresa de Ashland, no Estado americano de Massachusetts, informa que mais de metade das suas vendas vai para locais de trabalho.

Tomar notas e desenhar também pode ajudar os funcionários a manter a concentração.

Um estudo de 2009 publicado na revista "Applied Cognitive Psychology" constatou que os que desenham ou rabiscam guardam mais informações do que os que não o fazem, ao lembrar informações que foram apresentadas em um contexto tedioso, tal como uma reunião ou videoconferência. A lógica, segundo Jackie Andrade, professora de psicologia da Universidade de Plymouth, na Inglaterra, é que desenhar ocupa a energia cognitiva apenas o suficiente para evitar que a mente comece a devanear.

Em meados do ano passado, a fabricante de software Citrix Systems Inc. abriu um espaço para a "colaboração de design" na sua sede em Santa Clara, na Califórnia. A finalidade do local é incentivar os engenheiros e outros funcionários obcecados por aparelhos eletrônicos a relaxar e rabiscar suas ideias, diz Catherine Courage, diretora de design de produtos da Citrix.

Os quadros brancos recobrem quase todas as paredes e mesas. Marcadores coloridos, notas auto-adesivas e papel para armar modelos ficam sempre à mão. Há também varetas de limpar cachimbos e bolas de espuma para fazer modelos em 3D, e os funcionários montam objetos como chapéus e óculos para ajudá-los a demonstrar suas ideias.

Para deixar os funcionários mais relaxados, as reuniões às vezes começam com os participantes esboçando autorretratos. Embora alguns engenheiros não botem fé na atividade e digam que não sabem desenhar, "isso os coloca no clima", diz Courage.

Audra Kalfass, engenheira de software da Citrix, diz que quando se reúne com sua equipe e há algum problema técnico, "é natural começar a desenhar coisas". E como quase todas as superfícies nas salas de reuniões aceitam desenhos — até as mesas têm tampos de quadros brancos — "a gente logo pega um marcador e começa a desenhar", diz ela.

Kalfass diz que é uma "péssima" desenhista. No entanto, "não é preciso ter muita habilidade artística para se comunicar visualmente. São só quadrados, linhas e coisas assim, para transmitir a sua ideia". Fonte The Wall Street Journal.
Narciso Machado

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Mais desenho, menos eletrônicos para estimular a criatividade do empregado

Local de trabalho fica cada vez menos pessoal

Na American Express em Nova York, alguns empregados usam mesas não designadas em locais de trabalho aberto, uma tendência que está crescendo.
Funcionários de escritório, esvaziem as suas mesas. O chefe pode estar vindo tomá-la.

À medida que empresas procuram cortar custos e acomodar uma força de trabalho cada vez maior, alguns empregados estão tendo que dar adeus às suas áreas de trabalho pessoais.

Espaços de escritórios sem dono fixo, às vezes chamados de "endereços vagos" ou "escritórios sem território", há muito são uma realidade para consultores ou funcionários que trabalham na maior parte do tempo em casa ou na rua.

Mas um número crescente de empregados, inclusive alguns que passam mais tempo no escritório, têm tido seus cubículos substituídos por mesas coletivas ou não designadas, que eles dividem com um grupo às vezes variável de colegas.

Empresas como a gigante dos serviços financeiros American Express Co., a fabricante de remédios GlaxoSmithKline PLC e a firma de contabilidade e consultoria PricewaterhouseCoopers estão movendo grupos grandes de empregados para espaços compartilhados.

Em vez de mesas próprias, os empregados muitas vezes ganham armários para guardar seu material e seus papéis. Lugares podem ser reservados com antecedência ou alocados por ordem de chegada, dependendo da política da empresa.

A maioria das empresas que adotaram espaços de trabalho não designados fez isso para diminuir despesas com instalações e outros custos, em alguns casos colocando os empregados mais próximos uns dos outros. Encolher o tamanho de um escritório pode economizar milhões de dólares por ano em aluguel e contas de eletricidade.

Mas as novas configurações também trouxeram alguns benefícios inesperados — desde encorajar os funcionários a colaborar até reduzir emails internos.

Cerca de 20% dos 5.000 funcionários da sede da American Express em Nova York são considerados empregados de "clube", que vêm para o escritório somente alguns dias na semana e usam mesas não designadas. Esses empregados são parte de um programa de toda a companhia para incentivar a criatividade e economizar dinheiro, ao eliminar espaços de escritório tradicionais.

A empresa está reconfigurando os andares do seu edifício de 51 andares para transferir mais funcionários para espaços não designados, e já começou uma transição semelhante nos seus escritórios de Londres e Cingapura.

Pessoal de meio período tem local de trabalho comum na American Express
Susan Chapman, vice-presidente sênior da American Express que está supervisionando a reconfiguração, diz que estudos mostram que espaços de escritório tradicionais têm uma taxa de utilização de apenas 50% devido a licenças médicas, férias e viagens. Isso não inclui o desperdício de gavetas que guardam pilhas de documentos antigos, utensílios de cozinha, sapatos e outros itens pessoais.

"Nós não queremos pagar por essas coisas. Queremos é um uso eficiente desse espaço", diz Chapman.

A American Express fez alguns ajustes baseados na reação dos funcionários — por exemplo, ela forneceu bancos com rodas perto dos armários, depois que funcionárias reclamaram que elas não tinham um lugar para sentar enquanto trocavam seus tênis pelos sapatos de trabalho.

Kimberly D. Elsbach, uma professora de gestão da Universidade da Califórnia que pesquisou os efeitos que escritórios não territoriais têm sobre os empregados, concluiu que a maioria deles se adaptou ao seu novo ambiente de trabalho, mas houve aqueles que sentiram que perderam parte da sua identidade no escritório por não poderem personalizar o seu espaço.

Mesmo assim, o sistema parece estar ganhando tração. Numa pesquisa com 950 empresas, a Associação Internacional de Gestão de Instalações, um grupo setorial de gerentes de instalações de escritório, mostrou que 60% tinham algum espaço não designado nos seus escritórios, e que cerca de metade afirmou que o número de empregados usando espaços não designados havia crescido nos últimos dois anos.

A GlaxoSmithKline informou que economizou US$ 10 milhões por ano com custos de imóveis, ao mover gradualmente 1.200 funcionários do seu escritório no Estado da Carolina do Norte para mesas sem dono fixo. Mudanças parecidas fora dos Estados Unidos já economizaram para a companhia britânica perto de 25 milhões de libras (US$ 40 milhões) por ano, diz Christian Bigsby, diretor sênior mundial da Glaxo responsável por imóveis e instalações.

Os empregados trabalham em "vizinhanças" definidas por função de trabalho, como marketing ou finanças, para sentarem perto daqueles com quem interagem regularmente durante o dia.

A Glaxo procurou soluções para várias dificuldades logísticas. Suas mesas e cadeiras, por exemplo, podem ser ajustadas para empregados de alturas diferentes, um dos passos de uma adaptação ergonômica projetada para ser feita em apenas 45 segundos.

Robert Nash, diretor da Glaxo nos EUA para segurança e saúde no ambiente, trabalhava antes num escritório fechado, decorado com fotos e um mapa do litoral da Carolina do Norte.

Desde a mudança, ele chega ao trabalho com seu laptop, equipado com um telefone de internet, pega um lugar na mesa de trabalho — ele gosta de sentar perto da janela — e coloca a sua bolsa embaixo da mesa. Como ele guarda os seus documentos on-line, seus arquivos de papel ocupam agora só uma gaveta.

"É um escritório instantâneo. Tudo que eu preciso está ou na minha bolsa ou no laptop", diz Nash, de 49 anos.

Em pesquisas com empregados que mudaram de salas e cubículos designados, a Glaxo descobriu que o tráfego de email caiu em mais de 50%, enquanto a tomada de decisões acelerou em uns 25%, porque os empregados podiam se reunir mais informalmente em vez de ficar trocando emails em seus cubículos e escritórios.

A Glaxo já mudou empregados de 20 escritórios, inclusive em São Paulo, para o sistema de espaços de trabalho não designados; a companhia afirma que planeja fazer o mesmo toda vez que redesenhar um escritório.

A PricewaterhouseCoopers há muito tempo tem uma política de reserva de mesas, permitindo que empregados em visita a outros escritórios usem cubículos e mesas vagas.

Agora, 2.000 funcionários dos seus escritórios de Denver, no Colorado e San Diego e San Jose, na Califórnia, estão seguindo um sistema pelo qual funcionários que vêm ao escritório regularmente ainda têm suas próprias salas e mesas. Mas, quando eles estão fora do escritório, outros funcionários podem reservar seus espaços, seja através de um sistema on-line ou um computador no escritório.

Antes de fazer a mudança, a PricewaterhouseCoopers encorajou seus empregados a seguir algumas regras básicas de etiqueta, lembrando-os, por exemplo, de não deixar restos de comida no escritório de outra pessoa e orientando-os a substituir o material de escritório que usarem.

Anne Donovan, um executiva de recursos humanos da PricewaterhouseCoopers, diz que aprendeu muito sobre seus colegas ao usar as suas mesas, cercada de coisas pessoais. "Eu gosto de ver as fotos dos filhos deles", diz ela. "Acho que isso nos faz sentir mais próximos uns dos outros." Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

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Local de trabalho fica cada vez menos pessoal

Jovens empreendedores cortejam investidor em 'balada' de negócios

O Vale do Silício inspira empreendedorismo e oportunidades de investimento em bons projetos. Quem mora por lá pode encontrar investidores e empreendedores às manhãs nas cafeterias ou em bares à noite. O assunto preferido? Oportunidades de ganhos com empreendedorismo e inovação. Por aqui, ainda não temos um "Vale do Brasilício" - como costuma dizer Diego Remus, sócio do blog Startupi e diretor para o Estado de São Paulo da Associação Brasileira de Startups (ABS) -, mas os 'meetups', encontros de empreendedorismo frequentados pela nova geração de empresários, crescem a cada dia. A atmosfera é de camaradagem. Jovens compartilham seus conhecimentos, escutam conselheiros e executivos mais experientes e conversam com potenciais investidores, como fundos de 'venture capital' e anjos.

Bob Wollheim, sócio-fundador da plataforma de produção de conteúdo Sixpix e CEO da Appies, plataforma de negócios para desenvolvedores, explica que 'Meetup', na verdade, é um site americano usado para marcar encontros e organizar eventos de variados temas. "O 'Meetup' ficou famoso alguns anos atrás. Por ser fácil de navegar nele e possuir uma apresentação amigável, tornou-se referência de encontros informais", afirma.

O nome pegou. Hoje, em todo o mundo se fala de 'meetups', mesmo que os encontros não sejam organizados por meio do site americano. Os temas são diversos: vinhos, mergulho, educação... Porém, no Brasil, por algum motivo, a expressão virou sinônimo de eventos de 'startups', que promovem o encontro de investidores ávidos por oportunidades com jovens empreendedores cheios de ideias de negócios.

Em meados deste mês, por exemplo, aconteceu na zona sul de São Paulo a II Virada Empreendedora, 'meetup' organizado pela MyJobSpace, empresa de 'coworking', com o patrocínio do Sebrae-SP. Foram 24 horas de palestras e atividades. Após a meia-noite, em um terraço, cerca de 50 pessoas se reuniram em torno de uma fogueira e, enquanto comiam yakissoba, pipoca e bolo, bebiam cerveja e conversavam sobre empreendedorismo.

Ao mesmo tempo, em uma das salas do local, era possível ouvir gente animada com um campeonato de jogos de negócios sustentáveis e ver pessoas refesteladas em pufes, entretidas com conversas informais de negócios. Na sala de palestras, Marcos Passos, 22 anos, fundador de uma 'startup' tida como promissora, a ' Bookess ', maior plataforma de autopublicação editorial do mercado brasileiro, respondia via Skype perguntas sobre sua experiência.

"Quando lancei a 'Bookess', tinha 17 anos. Fui viajar e tinha esquecido o livro que estava lendo em casa. Mas queria muito continuar a leitura. Foi assim que surgiu a ideia. Não estava pensando em um negócio", relatou Passos para uma pequena plateia, que ouvia atentamente. "Mas um dia, em um 'review' comparativo entre sites de publicação de livros digitais, a 'Bookess' apareceu entre as dez melhores do mundo e atraiu muitos investidores", acrescentou o jovem empresário.

Diego Remus foi um dos curadores do evento na madrugada e gostou do que viu. "As pessoas falaram de coisas que normalmente ou são muito banais ou muito extravagantes para entrar na programação oficial de eventos. Percebemos que não é preciso um formato convencional para que as pessoas falem de negócios", afirma.

O evento teve 350 inscritos e contou com a participação de ilustres do mundo do empreendedorismo, como Cássio Spina, criador da rede Anjos do Brasil, Gil Giardeli, CEO da Gaia Creative, empresa em que implementa inteligência de mídias sociais, e Marcelo Nakagawa, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper.

Bob Wollheim afirma que os 'meetups' cresceram muito nos últimos três anos como consequência do avanço do empreendedorismo de internet no Brasil. "O número de jovens interessados em fazer carreira nesse setor se expandiu de forma explosiva. E os 'meetups' acompanharam, até porque são eventos mais simples e fáceis de organizar", diz. No entanto, ele lembra que um 'meetup' sem conteúdo não se sustenta. "O evento não pode ter só festa e conteúdo de baixa qualidade. Muitos 'meetups' que surgiram recentemente já desapareceram", adverte.

No ano passado, a empresa de Wollheim, a Sixpix, foi responsável pela organização de quatro 'meetups' do Prêmio RBS de Empreendedorismo e Inovação (PREI), em Recife (PE), Porto Alegre (RS), Florianópolis (SC) e São Paulo. Neste ano, será um 'meetup' a mais, totalizando cinco, e a expectativa é receber mais de 500 participantes.

Mas o 'meetup' mais conhecido atualmente, segundo o próprio Wollheim, é o BRNewTech, promovido mensalmente em São Paulo pela Brazil Innovators, empresa que fomenta o empreendedorismo no país. Entre os motivos da fama, estão a frequência e a participação rotineira de empreendedores e investidores do Vale do Silício.

A fundadora, Bedy Yang, uma brasileira que mora no Vale do Silício, explica que os encontros educam o empreendedor por meio de palestras e dão a oportunidade aos jovens empresários de "treinar", uma vez que eles podem fazer apresentações do seu negócio - algo costumeiro para quem busca investidores e chamado, no mundo das 'startups', de 'pitch'. Além disso, ajuda no networking, porque os empreendedores também têm a oportunidade de conversar com gestores de fundos e investidores-anjos.

"Quando lancei o 'meetup', já estava morando no Vale do Silício, onde conheci muitos investidores e empreendedores que me convidavam para eventos frequentados por pessoas de vários países. Mas percebi que não havia brasileiros e não entendia o porquê. Então decidi criar uma ponte com o Vale do Silício e levar essa cultura empreendedora para o Brasil. Hoje há 2.220 pessoas na rede do BRNewTech", afirma Bedy.

Ela diz que o evento, frequentado também por investidores e empreendedores estrangeiros, já rendeu bons frutos. "Por exemplo, em uma edição do 'meetup', em fevereiro de 2011, a 'startup' brasileira Best, Cool & Fun Games - que desenvolve jogos para celular - teve a oportunidade de fazer um 'pitch'. Depois disso, recebeu um aporte da Arpex Capital, que posteriormente apresentou a 'startup' para o investidor russo Yuri Milner [uma figura quase lendária no setor de startups, por conta de um investimento feito no Facebook ]", relata Bedy. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

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Jovens empreendedores cortejam investidor em 'balada' de negócios

Kodak propõe bônus a executivos para reter profissionais

A Eastman Kodak enviou à Securities and Exchange Commission (SEC) – a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) americana – comunicado informando que fará o pagamento de US$ 13,5 milhões em bônus para um grupo de aproximadamente 300 executivos.

A estratégia tem por objetivo manter os funcionários da Kodak estimulados a permanecer na companhia, enquanto se reorganiza em meio a um processo de concordata.

Conforme o relatório, do valor total destinado ao bônus, aproximadamente US$ 8,5 milhões serão distribuídos entre 119 gerentes de nível médio. O bônus desses profissionais será equivalente a um percentual do salário-base que varia entre 35% e 50%. Os outros 200 funcionários receberão bônus no total de US$ 5 milhões. O pagamento a cada um corresponderá a um percentual de até 25% do seu salário-base.

A companhia também divulgou que vai criar uma comissão para analisar a política atual de benefícios aos aposentados. Anteriormente, a Kodak havia considerado por fim ao pagamento do plano de saúde para funcionários aposentados. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

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Kodak propõe bônus a executivos para reter profissionais | Valor Econômico

O golpe de mestre da UFC - ISTOÉ Dinheiro

Vitor Belfort, o CEO da UFC: "Sempre administrei minha carreira

como se fosse uma empresa"

O golpe de mestre da UFC - ISTOÉ Dinheiro

Empresas cometem erros quando adotam tablets

Por falta de planejamento, a Jackson Kayak demorou para descobrir aplicativos de produtividade para seus iPads.
A American Airlines foi pioneira em adotar computadores do tipo tablet. Como resultado, a empresa aprendeu muito sobre como tirar o melhor proveito dos tablets — e sobre o que pode dar errado.

A companhia aérea americana, propriedade da AMR Corp., logo descobriu, por exemplo, que um único aparelho não serve para tudo. Os pilotos queriam tablets avançados para substituir mapas de voo em papel e coisas semelhantes, enquanto os mecânicos e engenheiros precisavam de algo mais robusto. Para os comissários de bordo, um aparelho pequeno e leve era fundamental. Os passageiros de primeira classe e executiva, por sua vez, precisavam de modelos que exibissem novos filmes sem o risco de permitir cópias ilegais.

"Quando você [o vê] numa sala de reuniões, você pode pensar: 'Que ótimo'", diz Maya Leibman, diretora de tecnologia da informação da American, sobre o esforço da empresa para escolher modelos que funcionassem para todos. "Mas aí você vai para o campo e descobre que ele não funciona em uma forte tempestade de neve."

Empresas do mundo todo estão adotando tablets. A Forrester Research Inc. estima que cerca de 25% dos computadores utilizados no trabalho em todo o mundo hoje são tablets e smartphones, e não PCs.

Mas, no processo, as empresas estão cometendo muitos erros semelhantes, desde não pesquisar antes como os empregados podem fazer o melhor uso dos aparelhos, até subestimar os custos e os desafios adicionais que os tablets representam para as redes informáticas.

Eis aqui um resumo dos cinco maiores erros, e o que algumas empresas aprenderam com eles.

1. Não planejar antes de adotar os aparelhos

Muitas empresas começam usando tablets sem uma estratégia clara.

Há empresas que decidem que precisam de tablets e, em seguida, compram e distribuem 20.000 aparelhos e esperam que os empregados lhes digam o que estão fazendo com eles, diz Chris Curran, diretor da PricewaterhouseCoopers responsável por estratégia de tecnologia e inovação. Isso é um desperdício de dinheiro e causa muita frustração, diz ele.

Analistas aconselham distribuir tablets a grupos pequenos, mas relevantes, de empregados, antes de tentar uma ampla adoção. Espere que eles vejam o que funciona e o que pode ser feito melhor. Regras de uso também devem ser definidas antes, como de que forma os tablets serão gerenciados.

"Não dá para simplesmente dizer: 'Aqui está seu tablet, vá adiante', sem ter um plano de ataque", diz Curran.

2. Não entender para que servem os tablets

Os tablets têm um monte de recursos, mas não servem para tudo e ainda não podem substituir notebooks para muitas coisas. Muitos programas tradicionais não funcionam em tablets, e os arquivos enviados de um computador para um dispositivo móvel podem acabar perdendo algumas características-chave.

"Se você envia arquivos do sistema tradicional de computadores, não há garantia de que tudo nesses arquivos será apresentado ao usuário final corretamente", diz Ken Dulaney, analista da Gartner Inc., firma americana de pesquisa e consultoria de tecnologia. "E pode ser que um aplicativo que fica no tablet não indique que algo está faltando."

Algumas empresas tentam contornar isso usando aplicativos de desktop virtual, programas baseados na Web que dão aos usuários acesso remoto a seus computadores, mas isso nem sempre se traduz bem para telas menores.A rede hoteleira Hyatt Hotels Corp informa que alguns de seus funcionários com tablets trabalham com esse aplicativo, mas às vezes não podem navegar por todos os programas sem um mouse ou teclado.

3. Pensar que é fácil obter os aplicativos necessários

A maioria das empresas não tem os meios para produzir e atualizar constantemente aplicativos móveis sem assistência. E as lojas de aplicativos para o iPad e tablets Android têm suas limitações.

A Jackson Kayak, fabricante americana de caiaques, forneceu iPads para cerca de metade de seus 130 empregados, mas teve dificuldades no início em encontrar aplicativos específicos para atender certas necessidades, como a gestão da produção. E aplicativos para tablets de alguns programas que costumava usar não contam com a mesma funcionalidade completa das versões para PC, como a capacidade de carregar várias fotos de uma só vez em um blog.

A empresa acabou encontrando quase todos os aplicativos que precisava na App Store, diz James McBeath, seu diretor de marketing. O único aplicativo que a Jackson Kayak teve de criar para si mesma foi um para apresentar seus negócios a novos clientes.

4. Acreditar que os tablets são mais baratos do que laptops

O preço de US$ 500 para um tablet pode parecer muito atraente em comparação com os cobrados para notebooks e desktops. Mas isso deixa de fora um elemento crucial: tablets têm de ser substituídos mais frequentemente do que computadores.

A gigante de software SAP AG, da Alemanha, já distribuiu cerca de 14.000 tablets a seus funcionários e informa que vai substituí-los a cada 18 ou 24 meses para aproveitar as mais recentes atualizações de software e hardware. A empresa também precisa decidir o que fazer com os aparelhos antigos e quantos tablets precisa manter no estoque de reserva. As conexões sem fio e os aplicativos para os tablets também custam dinheiro e devem ser incluídos no planejamento.

5. Não considerar os problemas técnicos e de segurança

Colocar um monte de dados num tablet é parte de sua funcionalidade, mas tem que haver alguma maneira de garantir que as informações estão protegidas.

Há também questões de controle. Quando os funcionários usam tablets pessoais para o trabalho, a equipe de informática será autorizada a limpar o disco rígido remotamente caso o aparelho seja roubado? Os empregados também podem fazer download de milhares de programas por conta própria, o que pode ser um pesadelo para a segurança de uma rede corporativa e causar problemas de compatibilidade, quando a empresa quiser atualizar seus sistemas operacionais e aplicativos.

No Hyatt, não houve problemas de segurança, mas "o crescimento de aparelhos móveis ultrapassou em grande medida nossa capacidade de gerenciá-los rapidamente", diz John Prusnick, diretor de inovação e estratégia de TI. "Acreditávamos que eles poderiam controlá-los por conta própria, mas percebemos que realmente precisávamos de melhores ferramentas e apoio para gerenciar todos esses dispositivos que temos."

Para resolver o problema, a Hyatt adotou sistemas de gestão de aparelhos móveis que permitem lidar com múltiplos sistemas operacionais de forma mais organizada e tratar de questões de monitoramento, segurança e suporte técnico com mais eficiência. FONTE The Wall Street Journal.
Empresas cometem erros quando adotam tablets

Crise mundial muda o perfil do diretor financeiro nas empresas | Valor Econômico

A crise mundial está mudando o perfil do diretor financeiro nas empresas, fazendo com que os profissionais da área tenham um papel maior no mapeamento do crescimento das companhias. Segundo um relatório feito pela CFO Reserch Services e a consultoria KPMG, os altos níveis de incerteza e a volatilidade da economia mundial estão tornando as capacidades de análise e gestão de desempenho dos profissionais da área cada vez mais valorizadas dentro das organizações, mas a dificuldade de atrair talentos com as características necessárias ainda é um dos principais desafios encontrados pelas lideranças.

“Depois de focar incessantemente na eficiência e em cortes de custos desde o início da crise financeira, muitos executivos de finanças procuram agora construir sobre esses ganhos,  para auxiliar suas organizações a retomar o crescimento”, explica Pieter van Dijk, sócio da KPMG Brasil. O estudo analisou dados de mais de 400 CFOs da América do Norte e do Sul, Europa, África e Ásia-Pacífico, e entrevistou diretores executivos de grandes organizações para mapear as principais características do perfil e as dificuldades encontradas por profissionais da área no momento atual.
Uma das oportunidades que os executivos de finanças veem para melhorar o desempenho geral da companhia nos próximos anos (53% dos entrevistados consideram uma “grande” chance) é oferecer mais apoio na gestão da linha de negócios. Quase metade (49%) também acha que deve existir apoio para trabalhar mais diretamente o crescimento da empresa, seja de forma orgânica ou por meio de fusões e aquisições.
Segundo o estudo, para lidar com esses aspectos do trabalho, os departamentos financeiros estão apostando em reformulações na composição do capital humano. Alguns exemplos de como isso está acontecendo são a incorporação de mais profissionais com capacidades em estratégia de negócios e habilidades analíticas mais sofisticadas, bem como uma experiência mais operacional, e não apenas financeira. Os CFOs também estão investindo para melhorar os sistemas e processos, com mais ferramentas voltadas para a coleta de dados e inteligência de negócios.
“Ao longo dos últimos anos, a função de finanças passou a dividir as suas atividades em duas áreas distintas: funções de rotina, como contabilidade e emissão de relatórios financeiros, e as funções de alto valor, como projeções e parceria estratégica de negócios”, explica  Pieter van Dijk.
No entanto, a maior parte dos profissionais entrevistados cita a dificuldade de atrair e reter talentos com essas características como um dos principais desafios atualmente, principalmente em países com mercados de trabalho aquecidos como os BRICs. Mais de 75% dos CFOs admitem algum risco de ter o trabalho da área comprometido por problemas relacionados ao capital humano, como falta de capacidade técnica ou dificuldade de manter funcionários.
Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

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Dá para criar empresários na sala de aula?

Dá para criar empresários na sala de aula?