Pequim sob nova direção

Xi Jinping e Barack Obama na Casa Branca: o provável futuro presidente chinês, um "jovem príncipe" em seu país, concede um sorriso protocolar, como manda a praxe. O rosto de Xi Jinping passa a ser o rosto da China. Em visita aos Estados Unidos, para encontros com Barack Obama, outras autoridades e empresários, o atual vice-presidente e provável futuro presidente fez sua aparição inaugural como representante de Pequim. Sua fisionomia, como se viu em mais de uma ocasião, era a expressão da China que ouve muito e fala pouco. "Poker face", como dizem os americanos, aquele impassível, imperscrutável semblante do jogador que não revela emoções. Um sorriso ou outro, para as fotos de praxe. Em rápidos discursos, a esperada retribuição a cobranças americanas para conciliação de procedimentos em assuntos econômicos, principalmente, entre outras áreas em que o desconforto é quase só de Washington. A queixa do yuan subvalorizado se sobrepõe a qualquer outra, como se sabe. Não seria diferente agora - como também o contraponto vago, em estilo "poker face". Com Xi, que, ao que tudo indica, será ungido mandatário supremo no 18º Congresso Nacional do Partido Comunista Chinês no próximo outono, em substituição a Hu Jintao, a China inicia um novo período de sua história, que o mundo acompanhará sempre muito interessado, mas frequentemente compreendendo só em parte o que acontece nesse país de experiências políticas muito peculiares - as mesmas que regem a gestão de sua economia, com reflexos nunca modestos sobre todo o processo de globalização. A busca de reequilíbrio econômico, esforço a que a China se dedica desde a erupção da crise de 2008-2009, é assunto que tomará boa parte da agenda de Xi, do também provável novo primeiro-ministro Li Keqiang, hoje vice-primeiro-ministro executivo, e dos outros sete membros do futuro Comitê Permanente do Politburo (CPP) do Partido Comunista, órgão máximo da cúpula governamental, a ser renovado no mesmo 18º congresso. A composição do CPP terá profundas implicações para o tratamento que se dará às prioridades econômicas do país, a estabilidade social, a trajetória política e as relações externas, observa Cheng Li, diretor de pesquisas e "senior fellow" do John L. Thornton China Center na Brookings Institution, no artigo "The battle for China's top nine leadership posts", publicado na edição mais recente de "The Washington Quarterly". "Provavelmente, mesmo analistas chineses jamais conhecerão a história detalhada de como cada membro do Politburo é escolhido" As confabulações entre esses líderes máximos serão permeadas pelos atributos próprios da geração que chega ao poder (a quinta, depois de Mao Tsé-Tung), as idiossincrasias individuais e, sobretudo, o equilíbrio de poder entre as duas facções dominantes: os "elitistas", entre os quais Xi fez carreira, uma coalizão geralmente simpática aos interesses do empresariado chinês, e os "populistas", grupo ao qual Li Keqiang pertence, sensível a questões que envolvam grupos sociais vulneráveis, como lavradores, migrantes, os pobres das cidades. A maioria dos líderes da coalizão elitista provém de famílias de revolucionários veteranos e funcionários de alto escalão, inclusive militares. Fizeram carreira em cidades costeiras ricas, desenvolvidas (Xi é de Xiamen e Fuzhou). São os chamados "jovens príncipes". A maioria das principais figuras da coalizão populista vem de famílias menos privilegiadas e geralmente fizeram carreira em províncias do interior menos desenvolvido. São os "tuanpai" (algo como "facção da liga), por associação com sua origem na Liga da Juventude Comunista. Decisões cruciais para a conformação de futuras políticas já são tomadas, porém, no transcorrer da seleção, pelo atual CPP, dos nomes que integrarão o futuro Comitê - "um processo de negociações extraordinariamente complicado e multifacetado", diz Cheng, em tal medida que "analistas ocidentais e mesmo chineses provavelmente jamais conhecerão a história detalhada de como cada membro acaba sendo escolhido". O sistema político chinês e os processos decisórios "são opacos e envoltos em segredos", lê-se em relatório preparado por especialistas em Ásia para o Serviço de Pesquisa do Congresso americano. Aos mistérios somam-se as peculiaridades da organização do poder. Em princípio, a China é um Estado de partido único, conduzido pelo Partido Comunista desde 1949. "Mas, ao invés de ser rigidamente hierárquico e autoritário, como frequentemente se supõe, o poder político na China é difuso, complexo e às vezes altamente competitivo."

Em dezembro, manifestantes tomaram as ruas de Wukan, em protesto contra a política de ocupação de terras para urbanização: no fundo, uma questão de mão de obra que vai ficando escassa O Partido e seus líderes principais (os integrantes do Politburo e seu Comitê Permanente) nem sempre dão a palavra final em decisões referentes a políticas, como faziam até anos atrás. "Em vez disso", diz o relatório, "o atual processo político chinês está aberto à participação de outros agentes, que influenciam e às vezes determinam políticas." Três outros atores de ponta coexistem com o Partido no topo do sistema político. "O principal é a musculosa burocracia governamental, cujas estruturas funcionam em estreito paralelismo com o Partido, operando de modo separado, mas interconectado, para implementar e administrar os negócios do Estado". Outra instituição-chave é o Exército de Libertação Popular, que, embora tenha área funcional própria, "opera com tênue distinção entre lideranças civis, militares e do Partido". Completando a cúpula de instituições políticas vem o Congresso Nacional do Povo, constitucionalmente o mais elevado órgão de poder do Estado, mas que, na prática é o menos relevante. Isso, lá no alto. Outros atores políticos na China são os funcionários e chefes locais e provinciais; um corpo crescente de grupos de pesquisa e "think tanks", oficiais e para-oficiais; grupos de interesse, inclusive do próprio setor estatal; uma vigorosa comunidade acadêmica e universitária; os meios de comunicação; e segmentos da própria população, que se manifestam de diversas maneiras - apesar do risco sempre presente de repressão. Mantém-se preservada, porém, "a importância crucial do CPP", diz Cheng. O principal líder chinês, secretário-geral do Partido e presidente Hu Jintao é hoje (como será Xi Jinping) "o primeiro entre iguais" nesse organismo decisório supremo, representação de uma "liderança coletiva", que o comunicado do congresso do Partido de 2007 definiu como "um sistema com divisão de responsabilidades entre líderes individuais, num empenho para impedir que um único líder máximo tome decisões arbitrárias". A passagem de bastão para a "quinta geração" se dá num momento particularmente difícil, em que também se transferem pendências não resolvidas a respeito de problemas que já vinham se agravando desde antes da crise de 2008-2009. Nos últimos dois, três anos, disse ao Valor Michael Pettis, professor das Universidades de Pequim e Columbia, disseminou-se entre economistas chineses o reconhecimento da urgência e da dificuldade de se reequilibrar a economia com redução da dependência dos investimento maciços, típicos da política estimuladora dos extraordinários saltos do PIB com que a China esnoba o mundo, mesmo enquanto se acomoda aos efeitos da crise (médias reais de 10% nas últimas três décadas). "Ao invés de hierárquico e autoritário, o poder político na China é difuso, complexo e às vezes altamenmte competitivo" Pettis conta que almoçou dias atrás com seis economistas chineses e com o presidente da União Europeia, Herman Van Rompuy, ocasião em que apenas um deles não se declarou "profundamente pessimista" a respeito da armadilha do investimento excessivo. "Alguns mostraram-se mais pessimistas do que eu, uma mudança significativa em relação a poucos anos atrás." A percepção na China, disse, é de que sérios obstáculos políticos impedem o ajustamento, frequentemente identificados como "interesses estabelecidos". Não está claro como essa oposição poderá ser superada. Em livro que acaba de publicar ("Demystifying the Chinese Economy"), o economista-chefe do Banco Mundial, Justin Yifu Lin, também se refere ao "investimento excessivo e consumo insuficiente", que discute juntamente com a "excessiva oferta de moeda e crédito" e o "excessivo superávit comercial" como a tríade de problemas hoje pendentes na China. "A questão central subjacente a esses três excessos é a crescente desigualdade de renda", disse Lin ao Valor. "Grupos de renda mais baixa, por exemplo, consomem uma parte maior de sua renda do que os grupos de renda mais alta, mas não têm muito o que consumir. Como um indicador do problema, a China tem hoje a maior diferença de renda entre populações urbanas e rurais, no mundo." Mais adiante, "a China precisa completar a transição para uma economia de mercado de plena eficiência, em linha com sua vantagem comparativa, que se encontra em indústrias intensivas em mão de obra". Desse modo, seria possível buscar, ao mesmo tempo, objetivos de equidade e eficiência.

Os três excessos a que Lin se refere são consequência de escolhas que a China fez no princípio de seu grande ciclo de expansão. No fim dos anos 1970, o país iniciou uma série de reformas que acabaram pavimentando o caminho para o crescimento excepcional. Essas reformas estimularam a entrada de empresas privadas, "joint ventures" e investimento estrangeiro em indústrias intensivas em mão de obra. Ao mesmo tempo, o Estado continuou a dar proteção a empresas sem viabilidade própria, intensivas em capital, com o objetivo de assegurar estabilidade na transição para uma economia de mercado. Nessa abordagem de mão dupla, "a proteção temporária a empresas ajudou a garantir a estabilidade, mas o crescimento da China só deslanchou porque empresas novas e financeiramente viáveis entraram no mercado e aumentaram a concorrência". Os "três excessos" resultantes dessa política precisam agora ser absorvidos numa equação que dissolva incongruências do modelo anterior. Pode demorar. Para fins imediatos, o atual governo instruiu os bancos, dias atrás, a fazer uma rolagem gigantesca de empréstimos concedidos a governos locais, em grande parte em operações associadas a investimentos realizados em resposta à crise financeira global, que inundaram províncias e cidades com 10,7 trilhões de yuans (cerca de US$ 1,7 trilhão). Aliviam-se as cargas financeiras e políticas dos manda-chuvas locais - e do governo central, que adia o enfrentamento da montanha de dívidas que obscurece os horizontes da economia chinesa. "O problema com esse modelo, como o Brasil aprendeu nos anos 1970", observa Pettis, "é que, depois de vários anos de rápido crescimento do investimento com poucos limites para gastos, o investimento se torna um grande desperdício. Quando isso acontece, o endividamento aumenta muito mais rapidamente que os recursos disponíveis para pagamento." Como os débitos são para com os bancos, e não há a intenção de deixá-los falir, a China, no entender de Pettis, está indo ao encontro da solução "japonesa", de repassar para o balanço do governo as dívidas que não serão pagas. "A rolagem de empréstimos de governos locais é simplesmente parte desse processo. Vamos ver mais histórias como essas ainda este ano e no próximo." O crescimento da economia perdeu força apenas temporariamente, com a crise, graças à pronta reação do governo, que respondeu "com um extraordinário aumento de investimentos rápidos e talvez pobremente planejados", diz Pettis, sempre muito crítico: "Pode-se ter crescimento gastando dinheiro, mas a questão é se o dinheiro criou ou destruiu riqueza. É o que se verá na China nos próximos anos." Foram medidas emergenciais. Mas não se pode protelar o ajuste indefinidamente. Então, Pequim precisará decidir sobre o modo mais eficaz e menos perturbador de reverter as políticas socorristas. Parece certo que nenhuma opção poderá excluir a redução do investimento. "Há como fazer isso, e sou mais otimista do que alguns de meus colegas chineses", comenta Pettis. Em qualquer hipótese, uma ponderação lhe parece de óbvia naturalidade: "Essa é mais uma questão política do que econômica". "Há sérios obstáculos políticos que impedem o ajustamento, e não está claro como essa oposição poderá ser superada", diz Pettis Questão que é política não apenas porque será preciso operar a transição com fino senso de suas consequências sociais. A questão é política também porque será preciso fazer opções que estarão pondo à prova a sustentabilidade da modelagem de desenvolvimento inscrita no 12º Plano Quinquenal, que cobre o período 2011-2015. Em suma, estará em jogo a credibilidade, aos olhos dos próprios chineses e do mundo, do paradigma de "reforma e abertura" que veio orientando a expansão da economia chinesa na rota do crescimento acelerado. A possibilidade de essa jornada sofrer perturbações que fujam a um limite já esperado - e presumivelmente controlável, dentro das margens de confiabilidade de uma economia ainda com elevado potencial de crescimento - certamente não faz parte das aspirações da atual cúpula governamental chinesa nem da próxima, cujos pilares de apoio poderiam ser seriamente abalados. Lin explica que "a base do êxito chinês contemporâneo está no fato de que os formuladores de políticas estimularam a economia a evoluir na direção de sua vantagem comparativa dinâmica". A China foi capaz, então, até agora, de extrair benefícios de sua condição de retardatária no desenvolvimento, ao utilizar-se de tecnologias já disponíveis. Em uma nova etapa, porém, "será preciso dar passos decisivos para evitar que o país caia na 'armadilha da renda média', à medida que se aproxima da fronteira tecnológica e começa a investir mais em pesquisa e desenvolvimento". A degradação ambiental e questões relativas às mudanças climáticas são problemas que Lin também lista como de primeira importância, além da eliminação das distorções remanescentes do modelo de "mão dupla", tudo numa desejável moldura de economia de mercado eficiente. A "armadilha da renda média" é uma situação, como a que hoje ronda a China, em que o país procura manter-se competitivo como produtor de grandes quantidades e baixo custo, num ambiente de salários em elevação, mas ainda não pode estruturar seu sistema produtivo de modo a participar amplamente de mercados de bens e serviços com alta agregação de conhecimento e inovação, em rápida expansão. Os salários já começam a mover-se para cima, na China, empurrados pela redução da mão de obra barata proveniente das zonas rurais.

Esse não é um fenômeno imprevisível. É o "Lewis turning point", algo como "o ponto de virada de Lewis", por alusão ao economista americano William Arthur Lewis, que desenvolveu o conceito nos anos 1950. Basicamente, Lewis demonstrou que, à medida que o setor moderno de um país de baixa renda se expande, a oferta rural de mão de obra termina por desaparecer. A transição de uma economia de superávit de mão de obra para uma de escassez é o "momento da virada", que frequentemente assinala o começo de um aumento mais rápido de salários e, portanto, tem importantes implicações para o crescimento econômico e a própria estrutura da economia. [É esclarecedor, a esse respeito, o artigo "What does Lewis turning point mean for China?", de Huang Yiping e Jiang Tingsong, publicado pelo China Center for Economic Research.] Está, então, tudo muito claro: os problemas econômicos chineses são de um figurino nada surpreendente, abertos a interpretações usuais que incluem até mesmo um esperado "Lewis turning point" concebido há 60 anos nos Estados Unidos. "O modelo chinês de crescimento não é misterioso, nem particularmente 'oriental' ou 'confuciano'", diz Pettis. "É um modelo que tem uma longa história na Europa, na América Latina e na Ásia, perfeitamente compreensível". Evidentemente, há diferenças culturais, mas, segundo Pettis, nada que chegue ao ponto de estabelecer diferenças entre alunos com os quais se relaciona, na Universidade de Pequim ou em Columbia. Lin sugere que se dê atenção à possibilidade de um fato econômico chinês ser diferente de um fato americano. Por exemplo, em 1998-2002, a China viveu uma deflação depois da crise financeira da Ásia. O consumo de energia caiu por três anos consecutivos. No entanto, as estatísticas chinesas mostraram um crescimento médio anual do PIB da ordem de 8% no período. "Essa combinação de elevado crescimento e deflação seria implausível, segundo as teorias correntes." Entretanto, como Lin diz em seu livro, a deflação chinesa tinha sido desencadeada pelo excesso de investimento industrial no período anterior. "Não houve nem estouro de um bolha imobiliária, nem efeito-riqueza, e o consumo continuou a crescer. Num país de baixa renda, o excesso de capacidade nas indústrias existentes, que desencadeou a deflação, não inibiu o investimento maior e levou a uma 'expansão deflacionária'". A queda no consumo de energia pode ser explicada por uma mudança no modo de produção, que passou de empresas altamente ineficientes, grandes consumidoras de energia, típicas da época em que a escassez dominava a economia chinesa, para empresas privadas mais eficientes e "joint-ventures". Lin adverte que "estamos acostumados a interpretar a correlação entre números com base em experiências e modelos teóricos de economias avançadas, mas o desempenho econômico pode dar-se de formas bastante diferentes no contexto de países em desenvolvimento, onde o primeiro ou mesmo o segundo paradigmas não se aplicam necessariamente". Lin, do Banco Mundial, mostra que a desigualdade de renda é a questão central associada a excessos, como o de investimentos A China tem revisto seus paradigmas políticos, como atesta a conformação de uma liderança governamental agora compartilhada num regime de "um partido, duas coalizões" - por cima de uma rede densa de outros atores, variedade de interinfluências que também reflete a escolha de um novo princípio organizador. Mas restam caminhos a percorrer. Os arranjos entre os líderes principais e o jogo de trocas entre uns poucos políticos fazem o conteúdo de uma "caixa preta" que, observa Cheng Li, da Brookings Institution, será fustigada de modo crescente, mesmo no interior do "establishment" político. "Numa perspectiva mais ampla, é difícil imaginar como a provável agenda da nova liderança, de crescimento orientado pela inovação, poderá ser cumprida em ambiente de maior liberdade e abertura. A sucessão política, e a competição entre 'princelings' e 'tuanpais', trata, portanto, de muito mais do que simples poder político. O futuro político da China e sua orientação econômica poderão depender de como seus líderes, particularmente os mais poderosos, que constituirão o novo Comitê Permanente do Politburo, serão bem-sucedidos ou não na busca de um sistema político seguro, sólido, sustentável." No intervalo entre o hoje e o amanhã, escrevem-se livros e mais livros, além dos "papers" acadêmicos, sobre a China do futuro. "The Fat Years", de Chan Koonchung, faz um tipo de ficção intrigante. A China do livro vive anos anos de bonança como nunca se viu, em dimensões que deixam para trás qualquer das mais ambiciosas referências ocidentais. A China passou incólume pela crise de 2008, coisa única no mundo. É agora a superpotência incontrastável de uma época "pós-ocidentalismo" e "pós-universalismo". A felicidade tornou-se um bem corriqueiro. Não há do que reclamar. A harmonia social é plena. Nem todo mundo, porém, se entrega passivamente ao auto-engano. Há quem perceba que, procure-se quanto se queira, não se encontrará o menor vestígio de informação sobre o passado, ou sobre como se deu a passagem para esta oficialmente proclamada "Era dourada de prosperidade". A verdade dos fatos, nos anos de socialismo, era sistematicamente suprimida. Nos dias que correm como tempo atual na narrativa, a verdade continua sendo suprimida, embora haja uma profusão de livros em todo lugar. Um cenário montado para que as pessoas se deixem levar pela ilusão de que leem conforme suas preferências e escolhem livremente o que leem. Mas não é assim. Simplesmente, vivem um processo de apagamento geral da memória. Não há por que pensar sobre si mesmo como sujeito da história, conhecer o passado, imaginar um futuro. Sobretudo, não há por que discutir formas e práticas de poder. O livro de Chan não circula na China. FONTE Jornal Valor. Narciso Machado NCM Business Intelligence

Eles nunca faltaram ao trabalho

Quando o carro de Antônio de Sousa quebrou a caminho do trabalho, ele nem pensou em chamar um reboque. Em vez disso, deixou o carro no acostamento e correu oito quilômetros pelo centro de Tampa, na Flórida, para chegar ao seu emprego de porteiro no Hyatt Regency Hotel. "Fiquei todo suado, mas cheguei na hora certa, exatamente às três", diz ele. Essa corrida de alguns anos atrás o ajudou a atingir o seu recorde atual: 26 anos sem nunca faltar ao trabalho.
Antônio de Sousa, um porteiro no hotel Hyatt Regency de Tampa, na Flórida, desde 1985 nunca faltou um dia sequer ao trabalho.
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Pode ser difícil de acreditar, nesta época de enchentes, epidemias de gripe e horários flexíveis, mas há pessoas que não perderam um só dia de trabalho em décadas. Eles aguentam firme quando ficam doentes e marcam seus eventos e atividades nos fins de semana e nas férias.

Eles dizem, é claro, que não faltam por uma razão: eles amam seu emprego. Alguns também reconhecem que manter a sequência é simplesmente irresistível.

Mesmo assim, poucos empregadores hoje em dia recompensam funcionários com 100% de comparecimento com dinheiro ou presentes, em parte porque não querem que as pessoas venham trabalhar doentes. Além disso, o crescimento dos tipos de trabalhos que podem ser feitos em qualquer lugar mudou o foco dos empregadores. Eles não mais enfatizam o tempo que a pessoa passa fisicamente no emprego, mas querem "levá-los a fazer o melhor trabalho possível" onde quer que estejam, diz Bob Nelson, autor de livros de motivação de funcionários e presidente da Nelson Motivation, de San Diego, Califórnia.

Mas o comparecimento continua sendo importante, tanto para os cargos administrativos como para os não-administrativos, especialmente nas áreas de fabricação, saúde e serviços. E embora alguns funcionários possam tentar burlar o sistema — fingindo estar trabalhando em algum outro local, ou deixando de comunicar as ausências para seus gerentes — nenhuma das pessoas entrevistadas para este artigo disse que desceria a esse nível.

"Eu adoro o meu trabalho", diz Sousa, que tem 53 anos e é português. Ele se lembra do rosto e da ocupação dos hóspedes assíduos, cumprimentando-os pelo nome e perguntando: "'Como vão os seus negócios?' As pessoas adoram falar sobre o trabalho delas. Seus olhos brilham". Seu chefe, Derrick Morrow, o gerente do hotel, chama Sousa de "prefeito de Tampa Street", a rua do hotel, e acrescenta que há pessoas que voltam a se hospedar ali por causa dele. "Ele é o nosso chefe de marketing na porta da frente."

Os colegas de Sousa suspeitam que ele programou o nascimento de seus dois filhos, Natalie e John, em função do emprego. Ambos nasceram no seu dia de folga na época, uma segunda-feira. Ele comemorou os nascimentos e voltou a trabalhar às 3 da tarde na terça-feira, conforme a sua escala. Mesmo ele admite que foi "um tanto estranho". "Foi uma coincidência", acrescenta ele.

Ele e sua esposa Diane, funcionária de uma livraria, desde então já conseguiram pagar os estudos universitários dos filhos, Natalie, hoje com 21 anos, e John, com 23.

Os colegas às vezes se perguntam se esses funcionários tipo maratonistas se dariam melhor em casa. Stacey Taylor em 25 anos nunca faltou ao seu trabalho de enfermeira no Hospital Johns Hopkins, em Baltimore, no Estado americano de Maryland. "Se eu acordar não me sentindo bem, eu simplesmente penso que logo vou melhorar", diz Taylor, de 50 anos. "Nem passa pela minha cabeça não levantar da cama." Um raro ataque de gripe no ano passado aconteceu bem no seu dia de folga. No trabalho, "tenho a oportunidade de aprender algo novo todos os dias", ouvindo os médicos e farmacêuticos, diz Taylor, que foi promovida a gerente interina da enfermagem. FONTE The Wall Street Journal.


Narciso Machado

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Por que a música de Adele Sings, "Someone Like You", faz as pessoas chorarem?

Domingo à noite, como já era esperado, a cantora e compositora britânica Adele sagrou-se a grande vencedora do Grammy Awards americano. Três dos seis prêmios que recebeu foram para o seu sucesso "Rolling in the Deep". Mas é a sua balada "Someone Like You" que se tornou um verdadeiro ícone nos últimos tempos, em grande parte pelo seu poder quase sobrenatural de provocar lágrimas e arrepios nos ouvintes. A música é tão famosa por causar soluços que recentemente o programa de TV americana "Saturday Night Live" mostrou uma esquete humorística em que um grupo de colegas de trabalho tocava a música para poderem dar uma boa chorada juntos. O que explica a magia da música de Adele? Embora a experiência pessoal e a cultura influenciem as reações individuais, os pesquisadores descobriram que determinadas características de uma música se associam consistentemente com a geração de fortes emoções nos ouvintes. Combinadas com uma letra tocante e uma voz poderosa, essas estruturas podem enviar sinais para o sistema de recompensa do nosso cérebro que rivalizam com qualquer outro prazer. Vinte anos atrás, o psicólogo britânico John Sloboda realizou um experimento simples. Ele pediu a alguns amantes da música que identificassem trechos de músicas que sempre desencadeavam uma reação física, como lágrimas ou arrepios. Os participantes identificaram 20 passagens que provocavam lágrimas, e quando Sloboda analisou suas propriedades, descobriu um padrão: 18 delas tinham um recurso musical chamado "appoggiatura". A appoggiatura é um tipo de nota ornamental que entra em choque com a melodia apenas o suficiente para criar um som dissonante. "Isto gera tensão no ouvinte", disse Martin Guhn, psicólogo da Universidade da Colúmbia Britânica, no Canadá, que foi coautor de um estudo de 2007 sobre o assunto. "Quando as notas voltam à melodia já antecipada, a tensão se resolve, e isso dá uma sensação boa." Muitas vezes os ouvintes sentem calafrios nesses momentos de resolução. Quando ocorrem várias appogiaturas seguidas em uma melodia, gera-se um ciclo de tensão e de relaxamento. Isso provoca uma reação ainda mais forte, e é aí que as lágrimas começam a fluir. "Someone Like You", que Adele compôs com Dan Wilson, é salpicada com notas ornamentais semelhantes a appogiaturas. Além disso, durante o refrão, Adele modula ligeiramente o tom da voz no final das notas longas, logo antes de o acompanhamento passar para uma nova harmonia, criando mini-montanhas-russas de tensão e resolução, disse Guhn. Quando a música de repente quebra o padrão esperado, nosso sistema nervoso simpático entra em alerta máximo; nosso coração dispara e começamos a suar. Dependendo do contexto, interpretamos esse estado de excitação como positivo ou negativo, feliz ou triste. Se "Someone Like You" produz uma tristeza tão intensa nos ouvintes, por que é tão popular? No ano passado, Robert Zatorre e sua equipe de neurocientistas da Universidade McGill relataram que a música emocionalmente intensa lança dopamina nos centros de prazer e recompensa do cérebro, semelhante aos efeitos da comida, sexo e drogas. Isso nos faz sentir bem e nos motiva a repetir o comportamento. Someone Like You I heard that you're settled down That you found a girl and you're married now I heard that your dreams came true Guess she gave you things, I didn't give to you Old friend Why are you so shy It ain't like you to hold back Or hide from the light I hate to turn up out of the blue uninvited But I couldn't stay away, I couldn't fight it I hoped you'd see my face and that you'd be reminded That for me, it isn't over Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remember you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah You'd know how the time flies Only yesterday was the time of our lives We were born and raised in a summery haze Bound by the surprise of our glory days I hate to turn up out of the blue uninvited But I couldn't stay away, I couldn't fight it I hoped you'd see my face and that you'd be reminded That for me, it isn't over yet Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remember you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah Nothing compares, no worries or cares Regrets and mistakes they're memories made Who would have known how bitter-sweet this would taste Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remembered you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remembered you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah, yeah Alguém Como Você Eu ouvi dizer que você está estabilizado Que você encontrou uma garota e agora está casado Eu soube que seus sonhos se realizaram Acho que ela lhe deu coisas que eu não lhe dei Velho amigo Por que você está tão tímido Não é a sua cara se conter Ou se esconder da luz Eu odeio aparecer do nada, sem ser convidada Mas eu não pude ficar longe, não consegui evitar Eu tinha esperança de que você me olhasse e se lembrasse De que pra mim, não acabou Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Você deveria saber como o tempo voa Apenas ontem foi o melhor tempo das nossas vidas Nascemos e nos criamos numa neblina de verão Unidos pela surpresa dos nossos dias de glória Eu odeio aparecer de repente sem ser convidada Mas eu não pude ficar longe, não consegui evitar Eu tinha esperança de que você veria meu rosto e que você se lembraria De que pra mim não acabou Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Nada se compara, não se preocupe ou se importe Arrependimentos e erros são produzidos pelas lembranças Quem poderia adivinhar o gosto agridoce que isso teria? Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere - http://www.youtube.com/watch?v=NuJd6iOhjY8&feature=related - Narciso Machado - NCM Business Intelligence

O cardápio idiota do UBS deixa um gosto amargo na boca

Um leitor foi convidado recentemente para almoçar no restaurante privativo do UBS de Londres. Na mesa, à sua frente, um cardápio mostrava o que ele iria comer. Ao virar o cartão, no entanto, encontrou uma estranha declaração impressa. É um tanto longa, mas a citarei na íntegra, já que é o exemplo mais extremo que já vi dos tropeços de uma empresa ao tentar provar o quanto é sólida e saudável: "No UBS promovemos uma cultura corporativa pautada pelos mais elevados padrões éticos presentes em todas as áreas de nosso campo de atuação. Nosso compromisso para com a excelência em tudo o que fazemos, associado ao desejo de compreender e atender às necessidades de nossos clientes, se traduz na experiência dos nossos clientes de saborear uma refeição. É por isso que, sempre que possível, nossos menus são elaborados a partir dos melhores produtos de época, provenientes de origens éticas, orgânicos e inigualáveis em qualidade e valor. Como nossas operações." Esta é uma lição prática de como não fazer as coisas. Para começar, nenhuma organização deveria anunciar publicamente que é ética. São raras as empresas que deixam de fazer isso, mas esse é um ato sem qualquer sentido. Que companhia, afinal, diria que é antiética? Além disso, a afirmação parece especialmente cômica vinda de um banco que recentemente perdeu seu principal executivo depois que Kweku Adoboli fez desaparecer US$ 2,3 bilhões em transações supostamente não autorizadas, e que vem tendo problemas junto às autoridades britânicas e americanas. Mais estúpido ainda é afirmar que se possui "os mais elevados padrões éticos". Que padrões são esses? Seriam os que concentram as aspirações de Madre Teresa? Se forem, eles tornariam a maioria das atividades comerciais normais impossíveis. Declarar um "compromisso para com a excelência em tudo o que fazemos" é outra má ideia. Para se ser competitivo, algumas coisas têm de ser realizadas com excelência, enquanto outras precisam apenas ser feitas de maneira adequada. Os bons dirigentes sabem a diferença. Preciso tentar escrever uma coluna excelente (embora testes tenham mostrado que nem sempre consigo). Não preciso ser excelente em arrumar minha mesa ou em responder a e-mails. Ainda pior é a ideia de que a ética e a excelência se traduzem "na experiência dos nossos clientes de saborear uma refeição". Essa expressão medonha lança o estado de espírito de qualquer um em queda livre. Referir-se à "experiência do usuário" que se tem quando se experimenta um novo dispositivo tecnológico é horrível, mas rebatizar o que se conhece como "almoço" de "experiência de saborear uma refeição" é intolerável. Somos informados que os menus são "elaborados" com o uso "dos melhores produtos de época", que são "orgânicos" e "provenientes de origens éticas". Não vejo por que uma empresa que despacha seus dirigentes para o mundo inteiro deva impor um limite à importação da exótica vagem queniana no auge do inverno. Orgânico, como qualquer pessoa sensata sabe, é uma enganação e "provenientes de origens éticas" é vago demais para significar alguma coisa. O que aborrece ainda mais é a ideia que a comida servida aos clientes do UBS é "inigualável em qualidade e valor". Isso não é apenas feio, mas pode ser ilegal. Se a cozinha do banco está realmente servindo comida de qualidade superior a qualquer coisa produzida até agora, o departamento de compliance precisa ficar atento. Saborear uma refeição tão sublimemente deliciosa certamente infringiria a nova Lei Federal Antipropina do Reino Unido. Mas a "pièce de résistance" nessa declaração, que é um verdadeiro prato cheio, é a última frase, que tenta comparar a empresa à experiência do cliente de saborear uma refeição. Li três vezes e não consigo fugir à conclusão que as operações bancárias devem ser orgânicas e provenientes de origens éticas. Você poderia dizer que estou me empolgando demais com isso. Afinal, trata-se apenas de algo escrito por algum bobão do departamento de restaurante e, assim, talvez não tenha importância. Mas tem, sim. É preocupante as empresas escreverem coisas insensatas e as entregarem a seus clientes. Em primeiro lugar, nenhum cliente jamais se sentirá tocado por esse besteirol, a não ser para copiá-lo e encaminhá-lo para mim. Em segundo, essas declarações fazem a gente temer que o banco esteja perdendo o rumo de modo geral. É preciso permitir que o almoço seja apenas almoço. As declarações sobre ética deveriam se limitar a uma lista, enfiada goela baixo dos funcionários regularmente, de coisas erradas que eles não fazem - transações não autorizadas, por exemplo. A melhor maneira de impressionar clientes não é falar sobre ética no verso dos menus, mas agir de acordo com ela no almoço - e também no resto do tempo. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Pouca idade e muito poder na diretoria das empresas

A entrada da Facebook Inc. no mercado de ações será acompanhada de muitos superlativos. Mas nenhum aspecto da empresa é tão excepcional quanto a idade de seu fundador e diretor-presidente, Mark Zuckerberg, de 27 anos. Assim que a Facebook abrir seu capital, Zuckerberg se tornará o mais jovem diretor-presidente da lista das 1.000 maiores companhias americanas compilada pela revista "Fortune", segundo análise feita para o The Wall Street Journal pela firma de recrutamento Korn/Ferry International. Apenas quatro executivos com menos de 40 anos comandaram as empresas que compõem o índice Standard & Poor's 500 entre 2004 e 2008, segundo um estudo da firma de recrutamento Spencer Stuart. A idade média dos diretores-presidentes que entraram nas companhias do S&P 500 era de 52,9 anos em 2010, e de 54,7 anos em 2006, informa o grupo de pesquisas de mercado Conference Board. As empresas de tecnologia colocaram uma leva de executivos jovens nos postos de comando nos últimos anos, incluindo o diretor-presidente da Google Inc., Larry Page. Oito das 42 empresas de tecnologia e internet que abriram o capital em 2011 eram lideradas por executivos com menos de 40 anos, segundo análise da firma de mercados de capital Dealogic. Elas includem Andrew Mason, da Groupon Inc., que tinha 30 anos, e Spencer Rascoff, do site imobilário Zillow Inc., que tinha 35. Gary Wei Wang tinha 38 anos quando o provedor chinês de vídeos on-line Tudou Holdings Ltd. abriu seu capital no ano passado. A ascensão desses jovens está reavivando as discussões sobre o valor da juventude na tomada de decisões corporativas. O debate geralmente põe, de um lado, os benefícios da criatividade e a familiaridade com tecnologias emergentes e, de outro, a necessidade de disciplina para tomar decisões e experiência para lidar com dificuldades. O teórico da administração Vivek Wadhwa argumenta, num ensaio recente, que a obsessão do Vale do Silício com a juventude pode ajudar a explicar o surto recente de maus resultados das empresas novatas. Ele chegou a essa conclusão depois de estudar mais de 500 empresas de tecnologia e engenharia com vendas acima de US$ 1 milhão e pelo menos cinco empregados. Wadhwa verificou que a idade média dos fundadores dessas empresas de sucesso era de 39 anos, e que havia o dobro de fundadores com mais de 50 anos de idade do que com menos de 25. A experiência, ele concluiu, supera a juventude mais vezes do que pensamos. "A idade proporciona uma clara vantagem", escreveu ele. Ben Horowitz, da firma de investimento de capital Andreessen & Horowitz, apresentou um contra-argumento num longo texto no site da firma, em 2010. No post, ele explicou que preferiria investir em empresas lideradas por seus fundadores, que tendem a ser mais jovens, porque eles são melhores para descobrir produtos inovadores. Eles são piores que executivos experientes para extrair lucros desses produtos, admitiu ele, mas retorquiu que essa é uma habilidade fácil de ensinar. James W. Breyer, um diretor da Facebook que trabalha junto com Zuckerberg, disse que a idade importa cada vez menos. "Habilidades, paixão, curiosidade intensa e um QI extremamente alto são mais importantes", acrescentou ele. Depois que a Facebook abrir seu capital, acionistas também passarão a avaliar a maturidade de Zuckerberg. A juventude do seu diretor-presidente manifestou-se em algumas ocasiões, nos primeiros anos da empresa. Quando os usuários reagiram negativamente ao lançamento do "Feed de Notícias" no site do Facebook, em 2006, que agrega todas as atividades dos usuários e que foi chamado de "perseguição virtual", Zuckerberg, em comentários no blog da empresa que muitos consideraram arrogantes, disse aos usuários para se "acalmar" e "respirar". Desde então, ele aprendeu com aqueles erros, desculpando-se com os usuários e se comprometendo a respeitar a privacidade deles. Um porta-voz da Facebook não quis comentar. Zuckerberg também tentou amadurecer de maneiras mais óbvias. Ele já não usa seus famosos chinelos Adidas e, desde que chegou ao Vale do Silício, procurou conhecer líderes mais experientes, como Paul Otellini, da Intel, e Bill Gates, da Microsoft, pedindo-lhes conselhos sobre como conduzir a empresa. Numa entrevista ao WSJ em outubro, Zuckerberg disse que a maior lição que ele aprendeu, durante os oito anos que está à frente da Facebook, foi como gerenciar equipes e motivar empregados. "Estamos realmente ficando bons em descobrir que tipos de pessoas serão capazes de fazer coisas diferentes", disse ele. "Isso é algo com que eu não tinha a menor experiência quando estávamos crescendo de uma empresa de 50 a 100 pessoas para onde estamos agora." O debate sobre a juventude no comando não está limitado à indústria de tecnologia. Michael Reger usou US$ 3 milhões levantados com amigos e parentes para ser um dos fundadores da Northern Oil & Gás em 2006, quando ele tinha 30 anos. Seu plano era explorar petróleo na formação Bakken, um campo nos EUA que estava nos limites do explorável pelos padrões da indústria petrolífera de então. Mas a produção disparou nos anos seguintes graças a arrojados pioneiros, que usaram novas tecnologias para abrir vastas reservas de petróleo, antes consideradas compactas demais para explorar. O pai de Reger tentou com veemência demovê-lo da empreitada. Ele havia visto os negócios da família de exploração mineral quebrar nos anos 80. Michael fez algo "de que ninguém havia ouvido falar e que era muito arriscado para nós mais velhos", disse o pai de Reger. Mas o jovem executivo não tinha a mesma aversão a apostar. "Acabou sendo uma das nossas maiores vantagens", disse Reger sobre a sua juventude. "Não tivemos medo de empregar nosso capital naqueles campos, porque nunca havíamos sido atingidos antes pelo ciclo do petróleo." Fonte The Wall Street Journal. Narciso Machado NCM Business Intelligence

GM tem meta ambiciosa de lucrar US$ 10 bilhões por ano

Empregados da GM inspecionam uma porta usada em um Chevy Equinox na fábrica de Spring Hill, no Tennessee. Resgatada pelo governo americano apenas três anos atrás, a General Motors Co. contempla agora um objetivo antes impensável: lucrar mais de US$ 10 bilhões por ano. Ela já começou a avançar nessa direção. Em 16 de fevereiro, a GM deve divulgar um lucro líquido de cerca de US$ 8 bilhões em 2011, seu maior até hoje, segundo pessoas que tiveram acesso ao balanço. Por trás desse resultado, que chega quase ao dobro dos US$ 4,7 bilhões de 2010, está o crescimento na China e os altos lucros na América do Norte, onde a GM cortou bilhões de dólares em custos e recentemente vem conseguindo aumentar preços. A GM tem ambições ainda mais altas. Ela pretende nos próximos anos aumentar as suas margens — a parte do faturamento que sobra depois de pagar as despesas — para 10%, disse Daniel Ammann, seu diretor financeiro, numa entrevista ao The Wall Street Journal. Isso representa um salto significativo em relação às margens atuais de 6%, e estaria entre as maiores da indústria automobilística. Será também uma recuperação notável de uma empresa que necessitou de uma injeção de bilhões de dólares em dinheiro público para escapar do colapso em 2009, e mais tarde passou por um processo de concordata traçado pelo governo americano. A GM criou 13.000 empregos nos Estados Unidos desde a concordata e está reabrindo sua fábrica em Spring Hill, no Estado do Tennessee, que antigamente fabricava os carros da hoje extinta marca Saturno e foi fechada durante a reestruturação. Tal sucesso pode tornar mais fácil para o governo federal vender a participação de 26% que ainda tem na GM. Vender pelo preço atual da ação significará um prejuízo de mais de US$ 10 bilhões no investimento feito na GM como parte do resgate. A ação vem se arrastando em meio às grandes perdas da GM na Europa e à preocupação de alguns investidores, tanto com a saúde da indústria automobilística quanto com a possibilidade de que uma volumosa venda do governo derrube o preço da ação. O resgate e a reestruturação ajudaram a GM a eliminar cerca de US$ 40 bilhões em obrigações e a livrar-se das dívidas. A situação contrasta com a da Ford Motor Co., que não teve resgate e ainda está pagando os US$ 23 bilhões que tomou emprestado para sobreviver. A GM quase não pagou impostos federais corporativos durante anos, como uma condição do resgate. Nos dois anos desde então, a GM e a Ford voltaram a uma sólida lucratividade, ao passo que a Chrysler Group LLC, que foi considerada a que tinha a menor chance de sobreviver, anunciou na semana passada o seu primeiro lucro líquido anual desde a concordata. Agora, "temos a mira nos nossos melhores colegas de classe", disse Ammann, da GM, referindo-se à sul-coreana Hyundai Motor Co. e à alemã BMW AG, ambas com um retorno sobre vendas em 2011 estimado em 10%. Há quem duvide. Mas, se a GM atingir mesmo essas margens — que englobam lucro operacional mais ganhos não operacionais e o lucro das participações que a GM tem em outras montadoras —, elas permitirão à empresa gerar até US$ 15 bilhões em lucros e alcançar um lucro líquido recorde acima de US$ 10 bilhões, considerando a receita da GM em 2011. Essa receita é estimada em torno de US$ 150 bilhões. A GM confirmou esse cálculo dos lucros. Ammannn reconheceu que a GM tem um longo caminho pela frente, em particular quanto a alavancar a presença global da companhia para gerar economias. "Nós temos lacunas quando comparados aos nossos melhores colegas de classe, e deixamos bem claro que sabemos onde essas lacunas estão", disse ele. Adam Jonas, analista da indústria automobilística para o banco Morgan Stanley, disse duvidar de que a GM obterá margens mais altas num futuro próximo, por causa dos problemas na Europa e a competição acirrada em casa, além de uma provável redução na produção de caminhonetes.

Ainda assim, Jonas acredita que, mesmo que a GM não alcance sua meta de margens, as vendas crescentes e a recuperação do mercado de automóveis nos EUA vão certamente mais do que compensar a diferença. Jonas prevê que a GM terá mais de US$ 10 bilhões de lucro líquido em 2013 e mais de US$ 12 bilhões em 2015. As vendas de automóveis nos EUA subiram 10% em 2011, para cerca de 12,8 milhões de unidades. Paul Taylor, economista-chefe da Associação Nacional de Concessionárias, previu que as vendas de carros e caminhonetes no país chegarão a 13,9 milhões este ano, uma alta de cerca de 10%, mas ainda bem abaixo dos níveis de antes da crise econômica, quando as vendas anuais chegavam à casa dos 17 milhões. Lucros de US$ 10 bilhões por ano são raros na maioria das indústrias, embora a Apple Inc. tenha lucrado US$ 25,9 bilhões no ano fiscal encerrado em 24 de setembro, e, nos últimos anos, algumas petrolíferas tenham lucrado US$ 10 bilhões num único trimestre. Em 2010, 17 empresas americanas de capital aberto divulgaram um lucro líquido de US$ 10 bilhões ou mais. Gerar lucros como esses é raro numa indústria de capital intensivo como a automobilística, em que as companhias têm de esperar anos pelo retorno dos bilhões de dólares gastos em novos modelos e fábricas. A Toyota Motor Corp., entretanto, lucrou no mínimo US$ 10 bilhões por quatro anos consecutivos, desde 2003 até 2007. E, nos primeiros três trimestres de 2011, a Volkswagen AG lucrou US$ 17 bilhões, ajudada pelos US$ 9 bilhões de lucro sobre as ações da Porsche. No mesmo período de nove meses, a GM lucrou US$ 7,2 bilhões, com uma margem de 6,4%. A GM recebeu uma grande ajuda para controlar custos do programa de resgate do governo, que chegou quando as grandes montadoras de Detroit estava à beira do colapso, no final de 2008. As vendas despencaram e o acesso das empresas a empréstimos diminuiu. O Congresso dos EUA rejeitou um pacote de resgate para as montadoras, mas o ex-presidente George W. Bush, em sua última semana no poder, aprovou uma ajuda para a GM e a Chrysler. Em março de 2009, o governo do presidente Barack Obama deu mais US$ 30 bilhões à GM, levando o total da ajuda para perto de US$ 50 bilhões. Os EUA então removeram o diretor-presidente Rick Wagoner da GM e exigiram que a Chrysler e a montadora italiana Fiat SpA se associassem, antes de submeter a GM e a Chrysler a breves concordatas. Mesmo com uma estrutura mais enxuta, alcançar uma margem de 10% não será nada fácil para a GM. Fora da América do Norte e da China, a empresa está perdendo dinheiro. Sua filial na Austrália está tentando obter empréstimos do governo e há pouco tempo cortou cem empregos temporários. No Brasil, a concorrência com a Fiat torna as coisas mais difíceis. De modo geral na América do Sul, onde os modelos da GM estão ultrapassados, a companhia pena para evitar prejuízos. "Os consumidores da região exigem produtos atuais e muito bons, e a GM está atrás", disse Brian Johnson, analista do banco Barclays Capital. Na Europa, onde a GM sente o peso do alto custo da mão de obra, a companhia vem tendo prejuízo há mais de dez anos. Ela até aumentou seus custos com engenharia e fabricação. "É óbvio que ainda temos trabalho a fazer", disse Ammann. A GM também se depara com o que promete ser um ano duro no mercado doméstico. A Toyota e a Honda Motor Co. voltaram à produção máxima, depois de sofrer com falta de peças no ano passado devido ao terremoto e tsunami no Japão. Ammann está se preparando para cortar bilhões de dólares a mais dos custos e ao mesmo tempo impulsionar a receita, através do crescimento nas vendas globais e redução de incentivos para alguns modelos, diz ele. Um objetivo é ter menos "plataformas" de automóveis. A GM pretende fabricar no mundo todo veículos feitos como as mesmas peças básicas e montados em fábricas que usam o mesmo tipo de equipamento — e assim reduzir seu imenso orçamento de engenharia. A GM tinha 30 plataformas em 2010. Sua meta é reduzir esse número para 24 até 2014 e para 14 até 2018.

A Volkswagen e a Ford saíram na frente nessa corrida. A Ford planeja usar apenas cinco plataformas comuns para efetuar 75% das suas vendas até a metade da década. No mundo todo, a Ford lucrou US$ 300 a mais que a GM por veículo vendido, até setembro. Além de cortar custos, a GM também precisa mudar a sua cultura. Durante décadas, a empresa se concentrou em vender o maior número de carros possível e ganhar mais mercado, às vezes sacrificando os lucros. De acordo com os executivos da GM, atingir uma margem mais saudável está se tornando o principal foco da empresa. Os bônus anuais dos executivos, por exemplo, são em grande parte baseados nas margens da companhia. Recentemente, a GM divulgou resultados de vendas mundiais que mostram que ela retomou da Toyota o título de maior fabricante de automóveis do mundo. Perguntaram a Daniel Akerson, o diretor-presidente da GM, como ele se sentia recuperando a coroa. A GM, respondeu ele, precisa se concentrar "nos lucros e nas margens e não necessariamente em exibir números num quadro". Fonte The Wall Street Journal. Narciso Machado NCM Business Intelligence

Para reuniões mais eficientes, nada de cadeiras

Reunião da Atomic Object, em que só doentes e grávidas podem se sentar. A Atomic Object, uma companhia de desenvolvimento de software de Grand Rapids, no Estado Americano de Michigan, realiza reuniões logo no começo do dia. Os funcionários seguem regras rígidas: a presença é obrigatória, bate-papos sobre assuntos não relacionados ao trabalho devem ser evitados e, acima de tudo, todos precisam ficar de pé. As reuniões em que os participantes ficam de pé são parte da cultura do mundo da tecnologia, que se movimenta rapidamente e na qual ficar sentado passou a ser sinônimo de preguiça. O objetivo é eliminar discussões longas e tediosas em que os participantes falam pomposamente, jogam "Angry Birds" em seus celulares ou até "se desconectam". A Atomic Object faz cara feia até para mesas durante as reuniões. "Elas facilitam que as pessoas relaxem ou apoiem seus laptops", explica o vice-presidente Michael Marsiglia. Ao final das reuniões, que raramente duram mais do que cinco minutos, os funcionários normalmente fazem um rápido alongamento e daí sim "dão continuidade ao seu dia", diz ele. Realizar reuniões de pé não é novidade. Alguns líderes militares faziam isso durante a Primeira Guerra Mundial, de acordo com Allen Bluedorn, professor da Universidade do Missouri. Diversas empresas adotaram a prática de reuniões de pé ao longo dos anos. Bluedorn realizou um estudo em 1998 que mostrou que reuniões de pé duravam, em média, um terço das reuniões em que os participantes se sentam, e a qualidade do processo de decisão era mais ou menos o mesmo. A tendência atual de fazer reuniões de pé está sendo abastecida pelo uso crescente do "Agile", uma abordagem para o desenvolvimento de software consolidada em um manifesto publicado por 17 profissionais de software em 2001. O método defende a compressão de projetos de desenvolvimento em pequenos pedaços. Também envolve reuniões de pé diárias, em que os participantes devem atualizar seus colegas rapidamente acerca de três pontos: o que eles fizeram desde a reunião do dia anterior; o que eles estão fazendo hoje; e os obstáculos que têm para concluir o trabalho. Se funcionários se atrasam para essa reunião, eles, às vezes, precisam cantar uma música infantil, dar uma volta ao redor do edifício da empresa, ou pagar uma pequena multa, diz Mike Cohn, presidente da Mountain Goat Software, que é consultor e treinador do método "Agile". Se alguém fica muito tempo num assunto, um funcionário pode mostrar um rato de borracha, indicando que é hora de seguir em frente. As empresas só fazem exceções à regra de não sentar para quem está doente, machucado ou grávida — mas normalmente não para quem está fora do escritório se comunicando por Skype. Um grupo de desenvolvimento da Microsoft Corp. realiza reuniões diárias em que os participantes jogam uma galinha de borracha para determinar quem será o próximo a falar, diz Aaron Bjork, um membro do grupo. À medida que o Agile passou a ser adotado mais amplamente, as reuniões em pé também se tornaram mais comuns. A VersionOne, que produz o software de desenvolvimento do Agile, entrevistou 6.042 trabalhadores da indústria de tecnologia no mundo inteiro em 2011 e constatou que 78% realizam reuniões de pé. Projetistas especializados em escritórios estão respondendo, criando espaços de trabalho tendo em mente as reuniões em pé. A fabricante de móveis Steelcase Inc., por exemplo, recentemente lançou a "Big Table", uma mesa grande e alta desenhada para rápidas reuniões de pé. Mitch Lacey, um consultor de tecnologia e ex-funcionário da Microsoft, diz que alguns de seus antigos colegas costumavam realizar as reuniões de pé em escadarias sem calefação para mantê-las rápidas. Realizar reuniões antes do almoço também acelera o processo. Mark Tonkelowitz, um gerente de engenharia do News Feed, divisão de notícias da Facebook Inc., faz reuniões em pé de 15 minutos ao meio-dia, pontualmente. A proximidade com o almoço serve de "motivação para manter as atualizações curtas", diz ele. Obie Fernandez, fundador da Hashrocket, um empresa de software, diz que sua equipe fica passando uma bola medicinal de 4,5 quilos um para o outro durante as reuniões em pé. Para recém-chegados que desconhecem a prática, "é bem difícil", diz ele, "mas realmente o obejtivo principal é evitar que os discursos virem ladainhas". Os participantes desaprovam atrasos, e alguns engenheiros obcecados por dados até já computaram os custos de tais atrasos. Ian Witucki, gerente de programa da firma de software Adobe Systems Inc., calculou o custo acumulado ao longo de um ciclo normal de lançamento de produto de 18 meses de iniciar as reuniões em pé com um pequeno atraso todos os dias. O total — cerca de seis semanas de trabalho extra para dois funcionários —, é igual à quantidade de tempo que a empresa pode passar construindo uma característica principal em cada produto, diz ele. Logo depois, a equipe impôs uma multa de US$ 1 para os retardatários. Agora os empregados correm pelo corredor para chegar a tempo, diz Witucki. Fonte The Wall Street Journal. Narciso Machado NCM Business Intelligence

Quando a empresa vai para o divã

Simon (nome fictício), um designer gráfico de 42 anos, submeteu-se recentemente a algumas sessões de terapia de grupo e individual. Não por iniciativa própria, mas da empresa em que trabalha -que pagou pelas sessões. A terapia foi desencadeada pela crise de relacionamento entre os cofundadores da companhia. Eles eram amigos, mas a parceria profissional começou a se desgastar com o crescimento dos negócios. Diante disso, resolveram fazer terapia de duplas para melhorar seu relacionamento e, depois, encaminharam altos executivos como Simon a consultas com o terapeuta. "No curto prazo houve mais tensões e inseguranças, pois as coisas vieram à tona, as pessoas se sentiram vulneráveis e todos ficaram um pouco confusos", diz. "Era como se os alicerces do nosso local de trabalho tivessem deixado de ser estáveis." No entanto, ele garante que no longo prazo a terapia patrocinada pela empresa revelou-se de valor inestimável. "Depois do terremoto, deixamos a poeira baixar e tudo ficou bem melhor. Foi uma boa oportunidade de dizer coisas com a ajuda de um mediador na frente dos meus chefes." Gillian Lock, uma psicoterapeuta de Londres, trabalhou com diversas organizações de setores que vão desde construção civil até televisão. "Meu papel é segurar um espelho para as pessoas, de forma que elas possam ver que tipo de impacto estão tendo sobre as outras", diz. Formada pela Universidade de Princeton, Lock acredita que sua carreira anterior de arquiteta lhe dá as condições de fazer a ponte entre o universo da terapia e o empresarial. "Tenho experiência em administrar, sei o que é isso." Antes de estudar para ser terapeuta, 15 anos atrás, ela foi diretora da BDG McColl, parte do grupo de mídia WPP que atua no segmento de arquitetura e design de interiores. Antes disso, trabalhou na construtora Mace. "A psicoterapia, tanto quanto a arquitetura, é uma arte e uma ciência. Não se pode ser inflexível com relação às suas próprias ideias, tem-se de estar preparado para repensá-las e reduzi-las a pó", ressalta. Uma parte crescente de seu trabalho, que inclui terapia de casal, terapia individual e orientação empresarial, é o atendimento a sócios de uma empresa. "No ambiente de trabalho pode haver conflitos, pois você não traz apenas sua 'persona' profissional ao trabalho, mas toda a sua formação", afirma. A introdução de um terapeuta pode lançar luz sobre alguns dos problemas psicológicos que estão por trás de comportamentos no trabalho. "Às vezes, os dois sócios não entendem de onde surgem os conflitos." Assim como no casamento, a chegada da dupla empresarial na pequena sala, com paredes cobertas por estantes de livros, normalmente é desencadeada por uma crise. E, também a exemplo do que acontece com o casamento, seu papel não é obrigar o casal a continuar junto; um bom resultado poderá ser ajudá-los a se separar. Ela destaca que a função dos terapeutas não é aconselhar, e sim ajudar as pessoas a fixar metas e a descobrir o impacto de seu comportamento sobre os outros, "como ele faz a outra pessoa se sentir." Lock dá o exemplo de uma sociedade responsável pela fundação de uma empresa de relações públicas. Os dois profissionais disseram que queriam continuar juntos, mas que não conseguiam imaginar como. Um dos maiores problemas era que um dos sócios achava que o outro o impedia de assumir um papel mais criativo. "Quando começamos a destrinchar a situação, tentamos ver por que ele se tinha permitido ficar preso nesse papel e não assumia responsabilidades". Depois da terapia, a parceria continuou e a empresa prosperou. Há pouca diferença, diz Lock, entre trabalhar em terapia de casal e com sócios no mundo corporativo. "As pessoas têm de ser tão sinceras quanto sentem que é possível e tentar se expressar gentilmente." No entanto, acrescenta, sua formação lhe permite "conviver com sentimentos difíceis". E as emoções que afloram de sessões desse tipo podem ser incrivelmente fortes. Uma das cenas mais memoráveis do documentário "Some Kind of Monster", sobre a terapia de grupo a que se submeteu a banda de heavy metal americana Metallica, foi um confronto entre o cantor e guitarrista James Hetfield e o baterista Lars Ulrich. Como melhores amigos por mais de duas décadas, os dois foram obrigados a encarar a luta pelo poder que travavam na época. Em certo momento, Ulrich finalmente reconhece que se incomoda com o desejo de Hetfield de controlar tudo. "Eu simplesmente acho que você é muito centrado em si mesmo", diz, percorrendo a cozinha do estúdio. "Você diz que eu sou controlador, eu acho o contrário. Você controla mesmo quando não está aqui". Em pouco tempo, a conversa amigável se transforma em um confronto físico na medida em que ganham força os xingamentos pronunciados na surdina por Ulrich, até configurar um rugido de impropérios. Durante dois anos e meio de sessões diárias, o grupo - no passado rotulado de "Alcoholica" - imergiu na linguagem terapêutica. Suas roupas de couro e seu cabelo eriçado contrastavam com os pulôveres em tons pastel de Phil Towle, o orientador introduzido, ao que consta, por US$ 40 mil mensais pelos empresários do grupo. Segundo Ulrich, o valor foi bem gasto. "Por causa de Phil, estamos tendo o melhor relacionamento de todos os tempos", disse ele em recomendação no site de Towle. Mas terapia funciona sempre? Simon acha que depende da empresas (ou do grupos de rock). Sua experiência foi boa porque a cultura de seu local de trabalho estimula a empatia. "Já havia uma certa dose de consideração pela vida pessoal das pessoas no escritório", afirma. "É uma empresa muito humana". Mesmo assim, ele conta que em sua empresa houve uma colega extremamente hostil à terapia. "Ela achava que era uma completa perda de tempo". É um argumento que Lock reconhece, dizendo que muitos setores são durões e resistentes a uma linguagem abertamente afetiva. Consequentemente, nem sempre ela chama seu trabalho de "terapia". A especialista, contudo, está otimista quanto ao futuro da terapia no ambiente de trabalho. Em parte porque há um número crescente de terapeutas buscando pacientes individuais, mas também porque a cultura corporativa está ficando mais receptiva a serviços que melhoram o bem-estar e a produtividade do funcionário. "Podemos ajudar uma empresa a recuperar sua energia, o que é importante em períodos de recessão", diz ela. Fonte Financial Times. Narciso Machado NCM Business Intelligence

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Não serão as fábricas que vão reduzir o desemprego nos EUA

"Mais operários!” Este é um slogan de campanha que tanto os democratas como os republicanos estão de acordo. Só tem um problema. Os empregos no setor industrial americano estão em uma tendência de queda estrutural e isso não pode ser mudado por uma política de governo. As indústrias estão usando a produtividade, e não trabalhadores extras, como forma de aumentarem seu nível de produção. A mão de obra americana é cara comparada com a dos mercados emergentes. A única forma das indústrias americanas competirem globalmente é através da redução do número de trabalhadores envolvidos na produção. É claro, muitas fábricas não funcionam sem operários e o nível de emprego na indústria se recuperou um pouco desde o auge da recessão, quando as companhias de todos os setores reduziram suas folhas de pagamento. Mas mesmo as recentes contratações não chegam nem mesmo perto do ritmo de recuperação da produção, que vem sendo sustentada pela demanda de exportação e doméstica. De acordo com o relatório sobre a produtividade do trabalhador americano no quarto trimestre, divulgado nesta manhã pelo Departamento de Trabalho, a produção industrial recuperou 15% desde o nível mais baixo registrado durante a recessão em 2009. Porém, a produtividade respondeu por quase todo o ganho na produção, com um crescimento de 10,7%. A jornada de trabalho mais longa respondeu por quase todo o resto. O nível de emprego ficou virtualmente estável. A maior eficiência permitiu uma queda acentuada no custo unitário da mão de obra. A redução no custo, por sua vez, manteve um teto sobre os preços de venda, permitindo aos produtores americanos competir nos mercados globais e defender sua participação nos gastos domésticos. EMPREGOS PARA A CLASSE MÉDIA Os políticos, como o presidente Barack Obama e o pré-candidato republicano Rick Santorum, estão tentando ressuscitar o tempo quando os empregos industriais se tornaram um trampolim para a classe média. Milhões de trabalhadores graduados no ensino médio encontravam trabalho imediatamente nas fábricas. Eles produziram as máquinas, aço e os produtos têxteis da nação. Eles ganharam o suficiente para comprar as roupas feitas nos Estados Unidos e que deram suporte a mais empregos industriais. A partir da década de 1980 esse modelo econômico foi desmantelado pela concorrência global, mudança tecnológica e obsolescência de algumas indústrias. O número de empregos industriais americanos encolheu de um auge de 19,4 milhões, em 1979, para apenas 11,7 milhões em 2011. O setor industrial responde hoje por apenas 8,9% da folha de pagamento total, bem abaixo da participação de 21,6% em 1979. As escolas de ensino médio, no entanto, ainda forma milhões de jovens que não vão para a faculdade e precisam encontrar empregos que paguem um salário de classe média. Alguns deles vão encontrar uma vaga no setor industrial. Mesmo o relatório do mercado de mão de obra janeiro – que será divulgado nesta sexta-feira – pode mostrar um aumento no número de empregos industriais. Afinal de contas, os Estados Unidos ainda são uma potência industrial. Mas o combustível que move esse motor é principalmente a produtividade. Atrelar nosso futuro econômico à reedição dos empregos industriais é algo temerário. Os Estados Unidos precisam proporcionar treinamento para que a vasta maioria de novos trabalhadores encontre empregos bem remunerados fora do chão das fábricas. Fonte Jornal Valor. Narciso Machado NCM Business Intelligence

YouTube se transforma em máquina de fazer estrelas

Ninguém precisa mais da mídia para se tornar uma estrela.
A nova economia do entretenimento permitiu a um desbocado artista trabalhando por conta própria criar um negócio altamente lucrativo. Por trás dele não há nenhum conglomerado tradicional de comunicações. Ele é um comediante solitário com um canal do YouTube.

Ray William Johnson vive xingando, vira e mexe faz gestos obscenos e às vezes se fantasia de pinguim, mas ele vem atraindo mais de cinco milhões de expectadores duas vezes por semana com seus vídeos, fazendo dele o canal mais popular do serviço de vídeos on-line da Google Inc.

Conhecido como RayWJ, esse artista de 30 anos transformou-se num ídolo dos adolescentes em todo o mundo, ao esculachar outros vídeos virais do YouTube sobre tópicos que vão desde um hipopótamo defecando até pessoas que grampeiam a cabeça dos seus colegas de trabalho.

Atualmente, a audiência do YouTube supera facilmente a de redes de TV, com mais de 780 milhões de visitantes individuais por mês no mundo todo, de acordo com os dados mais recentes da comScore. Tal audiência está fragmentada em 30.000 canais e milhões de vídeos, mas um pequeno número de personalidades como Johnson atrai uma audiência considerável, pelos padrões tradicionais da indústria.

"Veja algumas dessas grandes estrelas do YouTube, [que] agregam dois, três, quatro milhões de visitas ao conteúdo deles. Isso se equipara a canais a cabo de segundo ou terceiro escalão", diz David Cohen, diretor digital global da Universal McCann, uma empresa da Interpublic Group of Cos. "Esse é um microcosmo do que está acontecendo na comunicações em geral. Estamos indo de um mercado de massas para um mais de nicho, hiperlocal."

Johnson é o protótipo do artista que consegue invocar o poder viral da internet e construir uma carreira fora da mídia tradicional. Ele ganha cerca de US$ 1 milhão de dólares por ano, dizem duas pessoas a par da situação, em parte participando do Programa Parceiro do YouTube, que dá a ele uma porção das receitas com anúncio geradas pelos seus vídeos. Além disso, ele vende produtos como bonecos Ryan William Johnson e aplicativos para iPhones.

"Faço alguns shows. Também sinto atração por mulheres que se parecem com Abraham Lincoln", diz a biografia de Ray na conta Twitter @RayRJ aos seus mais de 800.000 seguidores. Há pouco tempo, 42.000 pessoas "curtiram" um dos seus posts matinais no Facebook. "LOL", dizia o post (a sigla em inglês para "laugh out loud", ou gargalhar). "TENTE ISTO REALMENTE FUNCIONA! :) 1. Prenda a respiração por 20 minutos. 2. Morra."

Bliss D'Andrea, que tem 13 anos e mora em South Adelaide, na Austrália, diz que nunca perdeu um show de Johnson no YouTube. "Ele pode até ser inapropriado às vezes, mas isso é que o torna engraçado", diz ela.

Johnson tem relutado em confirmar ou negar informações sobre ele. Alguns meios o descreveram como tendo 23 anos de idade. Mas ele admitiu que tem 30, depois que o The Wall Street Journal confirmou que ele se formou no ensino médio em 1999. Ele depois frequentou a Faculdade de Estudos Gerais da Universidade Columbia, em Nova York, onde estudou história mas não se formou, segundo a universidade.

Johnson, que agora mora em Los Angeles, recusou repetidas solicitações para uma entrevista, mas respondeu algumas perguntas por email. Sobre a sua carreira, ele escreveu: "Talvez um dia, se eu trabalhar duro o suficiente, entretenimento será uma carreira para mim. Mas neste momento, fazer vídeos e colocá-los na web é apenas um hobby." Ele também contestou a ideia de que esteja ganhando muito dinheiro. "Faço anúncios e vendo camisetas para cobrir os custos básicos e pagar as poucas pessoas que me ajudam nos bastidores", diz ele. "O que sobra cobre custos de produção, custos de animação, etc."

As pessoas associadas ao YouTube, que assinaram acordos de confidencialidade, mantêm silêncio sobre quanto seus maiores artistas recebem. Mas pessoas a par do assunto dizem que, para cada dois milhões de visitas, os artistas que têm parcerias com o YouTube ganham de US$ 3.000 a US$ 9.000, dependendo em parte do país e da plataforma onde o vídeo é assistido. Para colocar isso em perspectiva, Johnson tem mais de 1,5 bilhão de visitas.

Um porta-voz da Google disse que "várias centenas" dos seus parceiros ganharam mais de US$ 100.000 em 2011, 80% a mais do que as "duas centenas" de parceiros que excederam essa cifra em 2010. O número de parceiros do YouTube também subiu de 20.000 em 2010 para 30.000 em 2011, diz Tom Pickett, diretor global de conteúdo, operações e criações on-line do YouTube.

Anúncios de grandes empresas, como a McDonald's Corp., saltam na tela durante os vídeos dos parceiros do YouTube, Jonhson entre eles. A receita com anúncios é então dividida entre o YouTube e o parceiro. "A McDonald's quer estar onde [seus] consumidores estão", diz uma porta-voz. "O YouTube é uma das muitas plataformas digitais mobilizadoras no nosso portfólio de marketing."

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Novo líder da Sony promete dar uma virada na empresa

O próximo diretor-presidente da Sony Corp. terá de traçar um novo caminho para uma empresa que já dominou o ramo de passatempos eletrônicos de vanguarda e criou produtos de sucesso como os aparelhos de música Walkman e o videogame PlayStation.

A escolha ontem de Kazuo Hirai, de 51 anos, pelo conselho de administração da Sony, põe fim ao reinado de 7 anos de Howard Stringer, o britânico que em 2005 tornou-se o primeiro diretor-presidente não japonês da empresa e foi incapaz de promover uma virada no negócio de eletrônicos da Sony.
A mudança de liderança acontece quando a Sony se vê em dificuldades para competir com rivais como a coreana Samsung Electronics Co. e a americana Apple Inc.

A íngreme ascensão do iene, de 30% em relação ao dólar durante o mandato de Stringer, também enforcou as metas de lucro.
A ação da Sony está perto do nível mais baixo em duas décadas, e sua classificação de crédito foi rebaixada em janeiro. A expectativa geral é de que a Sony divulgue prejuízo, quando anunciar hoje os resultados do terceiro trimestre do ano fiscal que termina em março.

Harai, que assume o cargo em abril, diz que quer cortar custos e sacudir a estrutura corporativa que ele culpa por bloquear inovações e fazer a Sony patinar no passado. Ele cresceu na empresa com um histórico de cortes duros e principalmente por ter extraído lucros da divisão de videogames PlayStation, quatro anos após ela ter divulgado um prejuízo de US$ 2 bilhões.

"Achei que promover uma virada nos negócios da PlayStation seria o maior desafio da minha carreira, mas parece que não", disse ele ao The Wall Street Journal na semana passada, antes do anúncio. "É um problema atrás do outro.".

Hirai disse que seu objetivo estratégico é ensinar a empresa que seus sucessos passados em manufatura devem ser substituídos por algo mais difícil de quantificar: " a experiência do usuário". O mundo mudou, disse ele. "Não podemos apenas continuar a ser um grande provedor de produtos de hardware, mesmo que algumas pessoas esperem que façamos isso."

Seu antecessor, o eloquente Stringer, de 69 anos, ofereceu uma ampla visão de harmonia entre conteúdo e eletrônicos, — deixando transparecer, muitas vezes, pouca compreensão dos detalhes — para criar experiências disponíveis apenas em produtos Sony. Hirai, um veterano do setor de videogames, é considerado um líder pragmático, capaz de fazer as perguntas certas e tomar decisões difíceis.

"Realmente precisamos trabalhar duro e ser realistas", disse.
Mesmo para uma empresa conhecida por suas escolhas não convencionais de líderes, o histórico de Hirai é pouco ortodoxo. Ele disse que entrou na companhia depois de se formar em 1984, porque acreditava que a Sony oferecia um estilo de vida "rock 'n' roll" que permitia usar calça jeans para trabalhar.

Como o filho de um executivo de banco, Hirai passou a infância nos Estados Unidos, Canadá e Japão. No Japão, ele fundou o clube audiovisual da escola americana em que fez o ensino médio. Ele tem como hobby a construção de modelos de trens e carros, o que, segundo ele, lhe garante as credenciais de nerd.

Ao contrário de muitos japoneses de sua geração, "o pensamento de trabalhar na Sony nunca passou pela minha cabeça", disse Hirai. "Por que iria queria trabalhar para uma empresa de eletrônicos?"

Mas em seu primeiro emprego na CBS/Sony Inc., uma joint venture de música, hoje extinta, entre a rede americana de TV CBS e a Sony, ele serviu como tradutor para bandas como os Beastie Boys e Journey durante suas visitas ao Japão.

Em meados de 1990, as divisões de música e eletrônicos da Sony se fundiram para criar uma rival para a Nintendo Co. no setor de videogames, e Hirai foi indicado para liderar o braço americano da divisão depois que outros executivos mais experientes rejeitaram o cargo.
O PlayStation se tornou a plataforma de jogos rentáveis numa época em que os videogames surgiram para competir com filmes e música na arena de entretenimento. Hirai se tornou a face pública da PlayStation.

Em 2006, Hiriai teve a oportunidade de assumir a liderança de toda a divisão. Ken Kutaragi, o executivo que leva o crédito de lançar o negócio da PlayStation, surpreendeu Stringer durante uma reunião do conselho de administração com a notícia de que o novo PlayStation 3 teria um prejuízo de mais de US$ 2 bilhões em seu primeiro ano. Kutaragi logo deixou a empresa e Hirai assumiu com a determinação de restaurar os lucros.

Hirai convenceu fornecedores de semicondutores da Sony a reduzir os custos. Ele disse que também pediu aos projetistas que trocassem as letras de plástico da logomarca do PlayStation por pintura, e transferiu a sofisticada sede da divisão para dentro da matriz da Sony, tudo para economizar dinheiro.

"Ele fez tudo isso de tal maneira que não alterou os ânimos nem aumentou o grau de ansiedade", disse Stringer. "Ele consegue unir as pessoas em torno de um propósito comum, algo que fica mais fácil quando você fala a língua comum." Stringer não fala japonês.
Hirai foi promovido em abril para supervisionar a divisão de eletrônicos de consumo — ainda a parte central da empresa. Em novembro, ele passou a lidar com o difícil negócio de TVs.

Os televisores já foram a pedra angular de uma bem-sucedida divisão de eletrônicos da Sony, mas a empresa entrou tarde na fabricação de aparelhos de cristal líquido. A decisão provocou sete anos consecutivos de prejuízos para seus negócios de TV. Com a história da empresa é tão enraizada na televisão, seus executivos relutaram em cortar a produção. Mas Hirai declarou três meses atrás que a Sony deixaria de buscar a meta de longo prazo de vender 40 milhões de televisores por ano e disse ao grupo de TV que estava cortando as metas pela metade.

Hirai disse que vai "fabricar apenas o que pode vender" para o negócio de TV da Sony.
Para cortar custos, Stringer e Hirai abandonaram uma joint venture de monitores de LCD com a Samsung em dezembro.

Em outra mudança significativa, Hirai assumiu mais o controle do planejamento de produtos de poderosas divisões da Sony. Em agosto, ele criou uma nova unidade centralizada chamada Integrated UX, uma sigla em inglês para "experiência do usuário". O grupo tem autoridade sobre os gerentes de planejamento de produto para câmeras digitais, televisores, consoles de PlayStation, produtos audiovisuais e computadores Vaio.

No passado, grupos empresariais diferentes podiam mapear produtos de forma independente. Como resultado, disse ele, a carteira de produtos da Sony, tornou-se inchada e incoerente.
O grupo UX coordenou a criação do Tablet S, que a Sony lançou em fins do ano passado e que foi elogiado por críticos de eletrônicos. Mas o aparelho ainda não teve vendas muito graúdas. Fonte: The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Para alguns empregadores, currículo é coisa do passado

A Union Square Ventures recentemente anunciou uma vaga para analista de investimentos.

John Fischer, dono da empresa StickerGiant (direita), e o candidato a uma vaga Adam Thackeray produzem um video. Fischer usa uma pesquisa on-line para selecionar futuros empregados.

Mas em vez de pedir currículos, essa firma novaiorquina de capital de risco, que já investiu no Twitter, Foursquare, Zynga e outras empresas de tecnologia, pediu aos candidatos para enviar links mostrando sua "presença na internet", tais como uma conta no Twitter ou um blog no Tumblr. Os candidatos também deviam apresentar um vídeo de alguns minutos demonstrando seu interesse pelo cargo.
A Union Square afirma que esse processo capta os candidatos de melhor qualidade, e planeja usá-lo daqui em diante para preencher cargos de analistas e outros.

As empresas estão confiando cada vez mais nas redes sociais como LinkedIn, perfis em vídeo e testes on-line para julgar se um candidato serve para um cargo. Embora a maioria ainda solicite também um currículo, algumas já estão ignorando por completo essa antiquada exigência.

Um currículo não fornece muita informação profunda sobre um candidato, diz Christina Cacioppo, associada da Union Square Ventures, que escreve um blog sobre o processo de contratação no site da empresa. Ela própria foi contratada depois que compilou um perfil incluindo seu blog pessoal, mensagens do Twitter, perfil no LinkedIn e links para os sites de rede social Delicious e Dopplr, mostrando lugares para onde já viajou.
"Estamos mais interessados em saber como a pessoa é, que tal seria trabalhar com ela, qual o seu modo de pensar", diz ela.

John Fischer, fundador e proprietário da StickerGiant.com, firma de Hygiene, no Estado americano do Colorado, que fabrica adesivos para marketing e para-choques, diz que um currículo não é a melhor maneira de determinar se alguém será um funcionário bem ajustado socialmente na empresa. Em vez disso, sua firma usa um questionário on-line para ajudar a selecionar os candidatos.

As perguntas são específicas para cada posição. Uma vaga atualmente aberta para um especialista em Adobe Illustrator pergunta sobre as habilidades do candidato, mas também faz perguntas como "Qual foi o melhor emprego que você já teve?" Pode-se anexar um currículo, mas não é obrigatório. Fischer diz que começou a utilizar os questionários on-line há vários anos, depois de receber numerosos currículos de candidatos sem qualificações ou interesse pelo cargo.

A IGN Entertainment Inc., firma de jogos e mídia, lançou um programa chamado Code Foo, que ensina programação para pessoas apaixonadas por jogos mas com pouca experiência, pagando aos participantes enquanto aprendem. Em vez de pedir currículos, a empresa postou uma série de desafios no seu site a fim de avaliar o raciocínio dos candidatos. (Um desses desafios: calcular quantas moedas de um centavo, enfileiradas, seriam necessárias para atravessar a ponte Golden Gate.)
A IGN também pedia que o candidato apresentasse um vídeo demonstrando seu amor pelos jogos e pelos produtos da empresa.
A IGN é uma divisão da News Corp., que também é dona do Wall Street Journal.

Quase 30 dos cerca de 100 candidatos foram escolhidos para o programa de seis semanas do Code Foo; no final, seis foram contratados em tempo integral. Vários desses contratados eram candidatos não tradicionais, que não fizeram faculdade ou tinham pouca experiência de trabalho.

Na maioria das empresas, os currículos ainda são a primeira etapa do processo de recrutamento, mesmo em lugares supostamente não tradicionais, como a Google Inc., que contratou cerca de 7.000 pessoas em 2011, depois de receber cerca de dois milhões currículos. A Google tem um exército de "centenas" de recrutadores que realmente leem cada um deles, diz Todd Carlisle, diretor de recursos humanos da empresa de tecnologia.

Mas Carlisle diz que ele lê currículos de uma forma incomum: de baixo para cima.
A experiência dos candidatos em seus primeiros trabalhos, seus hobbies, ou envolvimento em atividades extracurriculares e sem fins lucrativos — como a pintura de casas para pagar a faculdade ou acompanhar uma turnê de uma banda de punk rock pela Europa —, muitas vezes fornecem informações sobre o quão bem um candidato se encaixaria na cultura da empresa, diz Carlisle.
Além disso, "É a primeira amostra do trabalho que temos do candidato", diz ele.
Fonte: Matt Nager for The Wall Street Journal.

Narciso Machado

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