CEO do Google ensina como empilhar clichês corporativos

Quando Larry Page optou por gastar US$ 12,5 bilhões em dinheiro do Google com alguns aparelhos de telefone móveis, patentes e consoles conversores de sinais de TV digital, ele descreveu seu pensamento do seguinte modo: "Juntos, vamos criar maravilhosas experiências para o usuário que vão turbinar todo o ecossistema Android em benefício dos consumidores, parceiros e desenvolvedores. Estou ansioso para dar boas vindas aos Motorolans para nossa família de Googlers". Essas palavras foram repetidas inquestionavelmente por jornais do mundo inteiro, mas parece que ninguém parou para perguntar: o que ele está querendo dizer?

No Twitter, poucas pessoas deram bola para os "motorolans" e os "googlers". "É algum filme B de ficção científica da década de 1950?", tuitou alguém. Fora isso, o comunicado de Page passou batido. À primeira vista, ele parece ter sido redigido em inglês. No entanto, uma análise mais cuidadosa mostra que ele está destituído de qualquer significado: andei tentando traduzi-lo para uma linguagem mais simples, mas não consegui.

O motivo de ele ter sido assimilado tão facilmente é que, se você ignorar palavras como "o" e "nós", a mensagem é quase 100% clichê. Na verdade ele se enrolou tanto num espaço tão apertado que vale a pena um desmembramento palavra por palavra, para tentar encontrar algum significado na mensagem.

Juntos. Isso leva a mensagem ao início comovente, inclusivo e democrático. Todos os takeovers precisam ser vistos em termos de sentimento de grupo, mesmo quando, assim como na aquisição da Motorola Mobility, eles são defensivos e envolvem mais patentes que pessoas. Criar. Este é o verbo do momento, sempre preferido a "fazer", "produzir" ou "vender", uma vez que é muito mais criativo, digamos.

Maravilhosas. Nada pode ser mais maravilhoso do que o uso deste adjetivo aqui. A única coisa maravilhosa é o quanto ele é inadequado. Maravilhar significa "incutir grande emoção ou espanto súbito", mas quando saio para comprar um telefone celular, espanto súbito e grande surpresa não estão no topo de minha lista.

Experiências do usuário. Estou considerando essas duas palavras como um par, e um par miserável. O que é exatamente experiência do usuário? Você está tendo uma experiência de usuário enquanto lê esta coluna? Caso sim, espero que ela esteja sendo maravilhosa.
Turbinar. Parece que nenhum líder moderno, ou pelo menos nenhum do sexo masculino, consegue resistir à ideia de aumentar a potência em tudo o que fala, mesmo que a coisa por si não tenha sido desenvolvida para isso. Na semana passada, o primeiro-ministro britânico David Cameron disse que queria colocar "propulsores de foguetes" sob a previdência social, o que soa um esquema fraquinho para mim.

Ecossistema é ainda menos adequado para receber uma potência adicional, uma vez que a questão em relação aos ecossistemas é que eles geralmente gostam de ser deixados em paz. De qualquer maneira, trata-se de uma metáfora esgotada e particularmente nada útil que, como DNA, deveria aludir a algo elementar e natural, enquanto que softwares de telefones móveis certamente não são uma coisa natural.

Todo. Em comunicados deste tipo, tal ênfase nunca é demais. Não importa que nesse caso se trata de algo sem sentido, uma vez que um ecossistema é, por definição, inteiro, todo, e não vem em metades. Benefício. Não há nada errado com essa palavra, embora se possa questionar seu uso aqui. O ponto principal do negócio certamente não é beneficiar os consumidores, certamente é fazer dinheiro e misturar as patentes.

Parceiros. Essa palavra passa a ideia de que as empresas com as quais o Google faz negócios têm os mesmos interesses que ele. Na verdade, os "parceiros" aos quais o Google atualmente fornece seu "ecossistema" Android certamente estão sentindo muito medo com um negócio em que o Google passa a controlar um de seus concorrentes.

Família. Se o Google é uma família, Larry Page é o pai? Nesse caso, ele se arriscou demais ao ter 29 mil filhos sob sua guarda no Google e agora ao adotar mais 19 mil. Isso é um feito maior que o de Angelina Jolie. O problema com as famílias é que você não pode escolhê-las, você divide as toalhas e o creme dental, você se parece com elas, você as ama e as odeia e tem a obrigação de passar a ceia de Natal com elas - sendo que nada disso se aplica aos "googlers" e aos "motorolans". A metáfora da família é válida em uma coisa: quando outra família é adquirida por casamento, os filhos adotivos certamente vão odiar uns aos outros.

Ao pensar nesses clichês de negócios desgastados, tive uma revelação súbita. Você pode colocá-los numa ordem diferente e o significado é o mesmo. Considere isto: "Consumidores, parceiros e desenvolvedores vão, juntos, turbinar todas as experiências dos usuários para criar um benefício maravilhoso à família Android de ecossistemas." Desafio qualquer um a dizer que isso não é tão bom quanto a frase original. Na verdade, acho até que prefiro esta segunda. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

A maior diferença entre as gerações não é a idade

Estou prevendo distúrbios em San Antonio. Eles não serão provocados por jovens quebrando janelas de lojas como aconteceu no Reino Unido recentemente. Neles, estarão especialistas em administração de meia-idade num ataque enfurecido a um de seus dogmas.
Dois acadêmicos vão se levantar na conferência anual da American Academy of Management, da qual participam milhares das pessoas mais politicamente corretas do mundo, e dizer a elas que a diversidade de idade é ruim para as empresas e para os trabalhadores.

Os pesquisadores* consultaram 8 mil profissionais de 60 companhias e constataram que as organizações que empregam tanto pessoas jovens quanto idosas são lugares inapropriados para se trabalhar, com alta rotatividade de pessoal e baixa produtividade, além de estarem cheias de ressentimentos, medo e desgosto.

Embora seja deliciosamente estimulante ouvir alguém dizer qualquer coisa contra a diversidade, os resultados me parecem bizarros. Posso imaginar que a diversidade de gênero sexual poderia ter um impacto tão negativo. Na verdade, trabalhar com homens algumas vezes já foi motivo de ressentimento, medo e desgosto para mim. A história nos diz que a diversidade étnica também pode provocar conflitos. Mas não vejo como isso possa acontecer com a diversidade etária.

Os pesquisadores sugerem dois motivos para suas constatações: as pessoas se dão melhor com trabalhadores da mesma idade, e grupos com faixas etárias variáveis provocam "violações nas normas dos cronogramas de carreira". Em outras palavras, as pessoas mais velhas ficam frustradas quando colegas mais jovens são promovidos por sobre suas cabeças, enquanto os mais jovens ficam ressentidos quando um colega mais velho fica tempo demais no cargo, impedindo sua ascensão.

Isso parece razoável, mas não está de acordo com a experiência que tenho. Quando meu "cronograma de carreira" é violado por alguém 10 ou 20 anos mais novo, fico muito menos furiosa e ressentida do que quando ele é violado por alguém da minha idade - caso em que levo a situação para o lado pessoal. E quanto aos vínculos, embora seja verdade que é mais fácil você se ligar a contemporâneos, há um limite ao grau de intimidade que eu quero ter. Contanto que eu tenha uns dois amigos no trabalho, fico perfeitamente satisfeita em ser apenas cortês com os demais.

A ideia de trabalhar exclusivamente com pessoas da minha idade me é abominável, Seria como voltar à escola. Uma das melhores coisas em relação ao trabalho é que ele é o único lugar onde você tem contato com pessoas que não são da sua idade e não fazem parte de sua família. Quando entrei no mercado de trabalho, aos 22 anos, fiquei entusiasmada por poder conversar com pessoas de até 30 anos como se elas fossem iguais a mim. Também me lembro de pensar que umas poucas pessoas na casa dos 50 eram deuses, cujos pés eu ficaria feliz em beijar.

Na medida em que envelhecemos, esses pés diminuem em quantidade até percebermos que a situação se inverteu. Em uma extraordinária brincadeira do tempo, você se transforma em um deus - embora no meu caso esteja havendo uma lamentável falta de jovens dispostos a beijar meus pés. No entanto, ainda acho um grande prazer ter colegas muito jovens ocupando cargos comuns na redação. Podemos não ser amigos, mas acredito que poderíamos nos achar interessantes numa convivência mais afastada do trabalho.

Todavia, o estudo contém uma qualificação que faz todo o sentido. Ele diz que a convivência entre velhos e jovens não pode ser motivo para alguém se sentir desconfortável - ela só faz isso em um ambiente de trabalho em que as pessoas são encorajadas a demonstrar suas emoções. Em companhias onde as emoções são suprimidas, pessoas de gerações diferentes parecem se dar muito bem. E isso certamente é a resposta para tudo: o problema não é a idade, é a emoção.

A maior diferença entre os jovens e os velhos no local de trabalho é que os jovens foram criados com uma dieta uniforme de psicologismo administrativo barato que diz que é demais deixar o cabelo crescer no trabalho. Eles foram ensinados que as emoções devem ser demonstradas e nisso reside a autorrealização e a criatividade.
Nós, os mais velhos, aprendemos de outro modo. A criatividade vem com o trabalho duro e dane-se a autorrealização. Sabemos que trabalhar é ser profissional e isso significa manter o cabelo preso o tempo todo.
Essa pesquisa oferece uma prova vibrante de que nós, os mais velhos, estávamos certos.

Ou seja, a supressão emocional é boa para companhias e para os funcionários. Portanto, antes de enlouquecer em San Antonio, o público fiel da administração deveria prender e aparar os cabelos e considerar uma verdade administrativa que infelizmente é negligenciada: quando deixamos nossas emoções em casa, podemos trabalhar muito felizes juntos. Podemos ter diversidade ou podemos ter a incontinência emocional, mas não podemos ter ambas.
* "When and why age diversity matters for o organizations" (Quando e por que a diversidade etária é importante para as organizações"), de Florian Kunze e Jochen Menges. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Lojas de amostra grátis repensam o modelo de negócio

Quem passasse em frente às duas lojas de amostra grátis de São Paulo há duas semanas encontraria as portas fechadas. Os negócios continuam existindo, mas passam por transformações. O Clube Amostra Grátis está em reforma. A Sample Central, na rua Augusta, fechou mesmo o ponto e está repensando o modelo de negócio. Enquanto isso, no coração de Copacabana, no Rio de Janeiro, a novata Rede Amostra Grátis, inaugurada há um mês, prevê abrir novas lojas ainda este ano.

As lojas paulistanas foram pioneiras no conceito de "tryvertising" (algo como experimentar e divulgar) no Brasil. A prática, nascida no Japão, desembarcou no país há pouco mais de um ano. Funciona assim: o consumidor se cadastra e paga uma anuidade (entre R$ 15 e R$ 50). A partir daí, pode ir à loja todo mês e escolher um número limitado de produtos para levar. Para voltar "às compras", precisa preencher uma pesquisa on-line sobre sua experiência com os produtos. São essas respostas que interessam à indústria.

Todos querem saber a opinião do público sobre seus produtos. Grande parte do portfólio das empresas de amostra grátis consultadas pelo Valor é formado com produtos de alimentos, higiene e beleza. Há desde marcas menores até grandes como Nestlé e Adidas. Itens que ainda não foram lançados no mercado dividem as prateleiras com outros tradicionais. "Quando um produto maduro se aproxima da linha de declínio, a estratégia é reposicioná-lo ou rejuvenescê-lo", explica o professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Miguel Noronha.

O Clube Amostra Grátis sentiu necessidade de mudar a fórmula. Até pouco tempo, os dois andares do imóvel, localizado no bairro Vila Madalena, zona oeste da cidade de São Paulo, eram usados para exibir produtos para teste. Agora o Clube foi realocado para o andar de cima e o piso de baixo abrirá no fim do mês, com outro nome: Madá Express. Trata-se de um minimercado que funcionará como laboratório de marketing, onde será estudado o comportamento do consumidor no ponto de venda. "A observação comportamental é importante porque aquilo que o consumidor diz não necessariamente reflete a realidade de quando ele vai comprar", diz Noronha.

No supermercado, o consumidor será observado por câmeras, e pesquisadores irão identificar os motivos que o levaram a comprar determinado produto. A ideia é avaliar o impacto da embalagem e da posição do produto na gôndola, por exemplo. No ato do pagamento, o cliente também será convidado a responder a uma pesquisa. "Se der tudo certo, teremos criado um novo modelo de negócios e podemos abrir franquias", diz o sócio Luiz Gaeta.

A Sample Central, que funcionava na rua Augusta, no Jardim Paulista, faz mistério sobre seus planos. "Ainda no segundo semestre o projeto volta muito mais adequado à realidade do mercado", diz Fernando Figueiredo, sócio da empresa, por e-mail. Uma mensagem no Twitter da Sample Central dá pistas sobre seu futuro: "Esclarecemos que fechamos a loja localizada na Rua Augusta, pois passaremos a atender on-line". Figueiredo afirma que o plano ainda não está fechado.

Uma das práticas adotadas pela Sample Central que não deram certo foi o agendamento de horário. "Não é prático e nem honesto criar dificuldade ao consumidor para experimentar o produto", diz Figueiredo. A empresa trabalhava com 50 mil consumidores cadastrados, todos em São Paulo.

Para o professor Noronha, "falta, nas lojas de amostra grátis, um maior estudo do perfil demográfico, geográfico e psicológico do público e saber se isso é realmente relevante para a empresa".

Maior alcance geográfico é um dos trunfos do modelo de negócio on-line. Porém, mesmo operando em todo o país, o site Tryoop!, criado em julho de 2010, faz 70% das suas entregas no Sudeste. A empresa tem 10 mil usuários. A proposta do Tryoop! é oferecer às empresas uma lista de usuários pré-selecionados de acordo com o perfil do público-alvo. Todo o contato é feito pela internet e o consumidor recebe o produto em casa. Em vez de uma anuidade fixa, há uma taxa de entrega de R$ 10.

A operação da Tryoop! também está passando por transformações. Em outubro, entra no ar nova versão do site, que passará a divulgar os itens disponíveis para teste. Assim, os usuários podem se candidatar a participar. "Vamos oferecer mais interatividade", diz Milena Escabeche, diretora do Tryoop!.

O Clube Amostra Grátis, com 8 mil usuários, previa faturamento de R$ 1 milhão nos primeiros doze meses de atuação, mas faturou apenas R$ 350 mil. De acordo com Gaeta, o resultado ficou abaixo do esperado porque as empresas já tinham fechado seus orçamentos para o ano. "Já tivemos um crescimento de 60% este ano em relação ao ano passado. Agora sim, vamos fechar 2011 com R$ 1 milhão", diz ele.

"Pelo menos R$ 1 milhão" é também a projeção de faturamento para o primeiro ano da Rede Amostra Grátis, no Rio de Janeiro. A loja investiu o mesmo montante na fase inicial do negócio, de acordo com o sócio Stélvio Rosi. Em pouco tempo, tinha 8 mil cadastros. A empresa estuda abrir mais quatro ou cinco lojas ainda este ano.

As informações recolhidas nas pesquisas podem ser usadas pela indústria para divulgar seus produtos e para revelar alterações necessárias na embalagem, no produto ou em sua estratégia de marketing. "É um conceito complementar à pesquisa de mercado e pode ajudar as pequenas e médias empresas que não têm grande verba para pesquisa", diz Noronha.

A Smart Life descobriu, em ações no Clube Amostra Grátis e no Tryoop!, que precisava ajustar a comunicação para seus produtos: energéticos em cápsulas e em doses líquidas ("shots"). "A gente focava muito em esportes, e encontramos a necessidade de trabalhar mais o público na situação 'work' [trabalho]", diz Immo Oliver Paul, sócio da Smart Life.

Desafio do RH da Petrobras será contratar 17 mil até 2015

Em tempos de escassez de mão de obra qualificada e disputa por talentos, receber a missão de recrutar mais de 17 mil pessoas nos próximos 4 anos poderia ser aterrorizante para qualquer departamento de recursos humanos. A dona desse desafio, contudo, é a Petrobras, que não parece estar muito preocupada.

De acordo com Lairton Corrêa, gerente de gestão do efetivo de RH da Petrobras, fatores como estabilidade e boas perspectivas de desenvolvimento de carreira contribuem para que a companhia não tenha dificuldade em trazer profissionais, mesmo em áreas concorridas como engenharia.

Por ser de capital misto e obrigada a contratar por meio de concurso, a atratividade que a empresa exerce em razão de sua marca e de seu porte atrai em média 100 candidatos por vaga. Como a empresa tem a cultura de formar seus funcionários internamente pela Universidade Petrobras - atualmente com dois mil colaboradores em treinamento - não é necessário ter experiência prévia. Também não existe limite de idade e o único requisito para participar do processo seletivo é ter ensino médio (técnico) ou superior completo, de acordo com a posição desejada. "Muitas vezes os aprovados, depois de empregados, ficam até um ano em programas de qualificação antes de começarem a trabalhar efetivamente", explica Corrêa.

Segundo ele, o planejamento para distribuição interna das mais de 17 mil vagas, criadas principalmente em função do aumento da exploração de petróleo e gás natural oriundos do pré-sal, já está em andamento e deverá ser finalizado em até três meses. "Estamos estudando a necessidade de cada setor da companhia para detalhar os cargos, os salários, as áreas e os projetos onde essas pessoas vão atuar", diz. A disponibilidade de se mudar é explicitada no edital de cada concurso, uma vez que os trabalhadores podem ser alocados para qualquer unidade da organização no país. A maioria deles, segundo Corrêa, fica baseada no Estado do Rio de Janeiro.

Com esse novo contingente, o número de funcionários da Petrobras saltará dos atuais 85 mil funcionários para pouco mais de 103 mil em 2015. "O RH precisa trabalhar de forma estreita com a estratégia da companhia", ressalta. FONTE JORNAL VALOR.

Preços mandam na escolha das farmácias

Facilidade para estacionar, tempo na fila, qualidade do atendimento e disponibilidade do produto importam pouco na hora de escolher uma farmácia quando comparados ao peso dos preços, das promoções e da formas de pagamento. Os clientes das drogarias estão duas vezes mais preocupados com os custos do que com aspectos relacionados a benefícios, segundo pesquisa da consultoria CVA Solutions com 5.281 brasileiros.

O impacto dos custos na escolha de farmácias, de 67%, é o terceiro maior entre 25 canais de venda de produtos e serviços analisados pela CVA. Só perde para seguradoras de automóveis e bancos de varejo. Para se ter uma ideia, o peso dos custos na decisão de onde comprar eletrodomésticos é bem inferior, de 41%, e na escolha do bar para uma cerveja com os amigos, de apenas 38%.

"O benefício pesa mais quando a compra envolve prazer. A farmácia está mais associada à doença. Quando o benefício pesa pouco, o cliente olha para o custo", diz o sócio-diretor da CVA, Sandro Cimatti. Depender somente do preço para conquistar o cliente, entretanto, põe em risco a rentabilidade da drogaria. "Para o benefício pesar mais, é preciso conversar com o consumidor, fazer com que ele deixe de ser anônimo, e oferecer serviços inteligentes", aponta.

Cimatti sugere o modelo de drogarias dos Estados Unidos, que acompanham de perto grávidas e doentes crônicos, clientes de compras rotineiras e que, por isso, são muito rentáveis. "Quando faltam dois comprimidos para acabar a caixa, a farmácia manda outra", conta. A empresa pode ligar ou enviar uma mensagem de celular para confirmar o desejo do cliente.

O consultor também sugere parcerias para oferecer cartões de crédito com bandeira da drogaria. Nesse caso, a farmácia pode conhecer melhor o perfil de consumo do cliente, além de aproveitar a fatura mensal para enviar informativos de promoções.

O conforto também pode ser proporcionado pela venda on-line. O canal, no entanto, é usado só por 18,2% dos entrevistados. E apenas 5,2% dos consumidores apontam a entrega rápida no domicílio como motivo para concentrar as vendas em uma drogaria. Mesmo assim, Cimatti afirma que a tendência é esses serviços ganharem peso. "Seja pela internet ou pelo telefone, o mercado de entregas será cada vez mais importante. Se você não entrar na casa do consumidor, o seu concorrente vai".

Para agregar prazer à compra, outra tendência é oferecer itens de higiene e beleza. Depois dos medicamentos, com 69,6% do total, essa é a categoria de produtos que mais tem impacto na escolha da drogaria para 7,4% dos entrevistados. A oferta de cosméticos também soma em rentabilidade, já que as margens costumam ser maiores do que as de remédios.

A pesquisa também apontou que apenas 7,8% dos consumidores fazem a maior parte de suas compras de medicamentos nas farmácias de supermercados. Elas foram consideradas mais caras por 32,1% deles e com menos variedade de produtos por 17,3%.

A pesquisa também pediu aos consumidores que avaliassem as farmácias que mais frequentam segundo os critérios de custo e benefício. A melhor pontuação foi obtida pela Ultrafarma, principalmente pelos quesitos preço e promoções. A rede é a opção de metade dos entrevistados que compra remédios on-line.

No ranking de força da marca, a campeã foi a cearense Pague Menos, com a maior "atratividade líquida" (diferença entre opiniões positivas e negativas). A parcela que disse ser essa a melhor drogaria (19,2%) menos a que disse ser a pior (1,1%) resulta em 18,1%. O indicador ficou bem acima do da segunda colocada, a Ultrafarma, com 7,7%. O preço atraente foi um motivo apontado por 66,5% dos clientes para comprar na Pague Menos.

A Drogasil e a Droga Raia - que negociam uma fusão para formar a maior empresa do setor- ficaram em terceiro e quarto lugar no ranking de força da marca. A Drogaria São Paulo, que anunciou a compra do Drogão há pouco mais de um ano, aparece em quinto. A amostra da CVA inclui 43 farmácias. "Esse mercado é muito pulverizado e existem muitas chances de consolidação. Quem não comprar vai ser comprado", considera o sócio-diretor da CVA, Sandro Cimatti.Fonte Jornal Valor.