20111031

Bobagens corporativas do Ocidente já chegaram à China


Na semana passada recebi um e-mail que começava assim: "A Starcom Media Vest Group da Grande China, em sua missão para se transformar em uma Companhia da Experiência Humana, anuncia..." Duas palavras aí me fizeram pensar, e não foram "Experiência Humana", por mais idiotas que essas duas pareçam, mas "Grande China".

Tudo indica que as besteiras administrativas finalmente chegaram lá. O comunicado transcorre sem sentido: "Nosso sonho é fazer os negócios dos nossos clientes crescerem, transformando o comportamento humano por meio de experiências humanas edificantes e significativas".

Sem dúvida, essas baboseiras não foram fabricadas na China, e sim importadas do Ocidente: a companhia em questão é controlada pela Publicis. Mesmo assim, a apresentação continha besteiras de marketing com diagramas na forma de flores cujas pétalas eram designadas como Comunidade, Costumes, Conteúdo e Conversação.

Nesse mesmo dia, a principal história publicada pelo FT.com foi que o crescimento da economia chinesa havia desacelerado. As duas histórias não têm relação, mas me fizeram pensar se, no dia em que a China for contaminada pelo pensamento ocidental, não será o dia em que ela finalmente vai perder sua vantagem competitiva. Já há sinais de que as companhias chinesas estão copiando esse tipo de bobagem. Seria extraordinário se elas não estivessem fazendo isso, dado que o vírus americano da conversa fiada se espalhou para todos os cantos. Um dos mistérios do mundo dos negócios, porém, é que parece não haver ligação entre falar coisas sem sentido e ter um desempenho ruim.

Todos os dias recebo um e-mail de alguma companhia bem-sucedida que adotou o palavreado administrativo sem nenhum efeito negativo aparente. Certa vez foi um consultor da Deloitte da África do Sul, que escreveu: "Minha principal função... é compartilhar produtos de pensamentos e iniciar e gerenciar conversações on-line relacionadas a negócios". A Deloitte usa pessoas em funções tão dúbias que nem elas conseguem explicar o que fazem. Mas, mesmo assim, a companhia ganha muito dinheiro.

Do mesmo modo, no Reino Unido, a Standard Life, que recentemente deu sinais de ter se colocado em ordem, está cuspindo mais besteiras do que nunca. Em uma apresentação a analistas, eles exibiram um slide afirmando: "Nossas soluções de varejo pré e pós aposentadoria alavancam o vínculo com o cliente". O slide seguinte dizia: "Três motivadores principais estão nos apresentando uma oportunidade única de 'divisão de águas'". A única coisa boa sobre isso foram as aspas em 'divisão de águas', sugerindo que o autor estava experimentando um certo desconforto com o grau dos crimes linguísticos que estava cometendo.

O motivo de companhias como essas fazerem isso tem a ver com o tamanho da operação. Em uma empresa grande e estabelecida, palavras ruins e até mesmo pensamentos ruins não provocam danos financeiros. O mesmo não se aplica, porém, para as menores.

Uma companhia chamada Diaspora*, que teve a ideia muito boa de lançar um site como o Facebook, mas sem a necessidade de você revelar todos os seus segredos, disparou uma mensagem para toda a sua lista de endereços. "Caro X - Amamos você. Isso mesmo. Amamos de verdade", começa. "Acreditamos em você. Você é uma das pessoas inovadoras e criativas que tornam nosso mundo impressionante". Mais parágrafos de adulação se seguiram até que veio o pedido por dinheiro - pelo menos US$ 25 fariam a diferença. "Toda vez que alguém contribui, é como se fosse um abraço caloroso."

Mas, em vez de fazer doações, as pessoas estão postando comentários sarcásticos no Twitter. O e-mail da Diaspora* provocou indignação não pelo fato de o público americano ser cínico, mas ingênuo. As pessoas costumam levar as palavras ao pé da letra e, desse modo, quando o que está sendo dito soa muito falso, elas finalmente percebem e ficam transtornadas.

Já os chineses são diferentes. Eles não estão acostumados com mentiras e falta de transparência. Quando as besteiras administrativas chegarem em grande estilo à China, minha previsão é que eles vão lidar melhor com elas do que os ocidentais - assim como já fazem em muitas outras coisas.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

20111026

Maçã podre, pode destruir o ambiente de trabalho


Os funcionários esforçados costumam receber um monte de atenção dos patrões. Mas as maçãs podres deveriam merecer ainda mais.

Um volume crescente de pesquisas sugere que ter apenas alguns empregados desagradáveis, preguiçosos ou incompetentes pode arruinar o desempenho de uma equipe ou de uma empresa, não importando quão espetacular sejam os outros empregados.

Os maus funcionários distraem e arrastam para baixo toda a equipe e seus comportamentos destrutivos, tais como a preguiça, a raiva e a incompetência, são muito contagiosos. Os líderes que deixam algumas maçãs podres entrar - talvez em troca de favores políticos - ou fazem vistas grossas quando os funcionários são rudes ou incompetentes estão armando um cenário inevitável em que mesmo os profissionais mais hábeis da equipe falharão.

É crucial que os líderes filtrem essas maçãs podres antes de serem contratadas, e se alguma escapar no processo de peneiragem, os gerentes não devem medir esforços para reformá-los ou (se necessário) despedi-los.

É fácil entender por que gerentes preferem se concentrar em atrair e desenvolver funcionários "superstars". Várias pesquisas mostram que as estrelas e gênios podem produzir resultados surpreendentes. E, obviamente, é mais divertido e inspirador se concentrar em alguém com alto desempenho e cheio de energia.

Mas estudos de áreas que vão desde relacionamentos românticos a relações no ambiente de trabalho mostram que as interações negativas podem ter um impacto imensamente maior do que as positivas. A razão é simples: "Ruim é mais forte do que bom", como prega o psicólogo Roy Baumeister e seus colegas. Os pensamentos, sentimentos e desempenho negativos que eles geram nas outras pessoas são muito maiores e mais duradouros do que as respostas positivas geradas por colegas mais construtivos.

Considere a pesquisa sobre a influência de maçãs podres na eficiência de uma equipe realizada por Will Felps, R. Terence Mitchell e Byington Eliza. Eles examinaram o impacto dos membros de uma equipe pouco esforçados, pessimistas, inseguros, ansiosos, irritadiços e desrespeitosos. Um experimento de Felps descobriu que ter apenas um idiota ou preguiçoso no grupo pode fazer o desempenho geral cair de 30% a 40%.

Como podem as organizações se livrar dessas influências negativas? A maneira mais fácil, obviamente, é evitar a contratação de maçãs podres em primeiro lugar, e isso significa ter uma abordagem diferente na avaliação de candidatos a vagas.

Os meios usuais de triagem são muitas vezes fracos quando se trata de determinar se um candidato é uma maçã podre. Os candidatos podem ter ido para as melhores escolas ou podem ser charmosos e brilhantes durante a entrevista, disfarçando bem preguiça, incompetência ou maldade.

É por isso que uma das melhores maneiras de peneirar funcionários é ver como eles realmente trabalham em condições realistas. Akshay Kothari e Ankit Gupta usam essa abordagem. Quando contratam novos empregados para a Pulse, empresa de Palo Alto, Califórnia, que desenvolve aplicativos para leitura de notícias em smartphones e tablets, consideram as avaliações de colegas e superiores e fazem várias rodadas de entrevistas. Mas dizem que a estratégia mais eficaz é trazer os candidatos para um dia ou dois de trabalho freelance, quando desenvolvem uma tarefa simples.

Não só é uma oportunidade de ver de perto as habilidades técnicas dos candidatos, dizem Kothari e Gupta, mas também de conhecer a sua personalidade. Os dois executivos afirmam que houve vários candidatos que pareciam ótimos no papel e vieram altamente recomendados, mas que não foram convidados para preencher a vaga porque as fraquezas técnicas e interpessoais vieram à tona durante o processo de seleção.

Além de uma seleção inteligente, é importante desenvolver uma cultura que não tolera idiotas. As melhores organizações são explicitamente intolerantes com maçãs podres, deixando claro quais comportamentos são inaceitáveis no ambiente de trabalho e agindo de forma decisiva para preveni-los e detê-los.

Considere Robert W. Baird & Co., uma firma de serviços financeiros que acumula elogios como um ótimo lugar para trabalhar. A empresa é séria sobre a criação de uma cultura onde o desrespeito e o egoísmo são inaceitáveis. Eles chamam isso de "regra contra idiotas".

A empresa começa dar dicas sobre sua política durante o processo de contratação, diz o diretor-presidente, Paul Purcell. "Durante a entrevista, olho nos olhos do candidato e digo: 'Se eu descobrir que você é um idiota, vou demiti-lo'", diz ele. "A maioria dos candidatos não se perturba com isso, mas de vez em quando um empalidece e nunca volto a vê-los, eles encontram algum motivo para desistir da vaga."
Sutton é professor da Universidade Stanford e autor do livro " Bom chefe, mau chefe - como ser o melhor e aprender com o que há de pior". Fonte: The Wall Street Journal

Empregado com bom astral melhora a produtividade


Hoje é um dia daqueles. Você discutiu com seu cônjuge antes de sair de casa. Um motorista mal educado corta na sua frente. Você para para um cafezinho antes do escritório e derrama café na gravata. Você chega ao trabalho de mau humor.
Será que esses sentimentos negativos afetam a sua produtividade e o seu desempenho pelo resto do dia?

Para muitas pessoas a resposta é sim, e por isso, tomar medidas para ajudar os funcionários a começar o dia com o pé direito é algo que mais organizações podem considerar.

Pesquisas recentes que fiz com Steffanie Wilk, professora associada da Faculdade de Administração Fisher da Universidade Estadual de Ohio, examinaram a relação entre o humor dos funcionários e o desempenho no trabalho. Pedimos a profissionais de tele-atendimento de uma empresa do índice Fortune 500 que registrassem seu estado de humor no início do dia e diversas vezes durante o dia, por um período de três semanas. Depois de levar em conta o temperamento natural de cada funcionário e o estado de espírito dos clientes que atenderam, encontramos evidências de que há círculos viciosos e círculos virtuosos, dependendo de como os atendentes se sentiam no início do turno.

Especificamente, os atendentes que estavam felizes no início do dia geralmente continuavam assim ao longo do dia. Eles tendiam a sentir-se com um humor mais positivo depois de conversar com os clientes, e em resultado atendiam melhor nas chamadas subsequentes.

Os que vinham trabalhar sentindo-se infelizes, por outro lado, tendiam a se sentir pior depois de interagir com os clientes, o que por sua vez levava a um declínio de mais de 10% na produtividade, pois tinham que fazer mais intervalos pequenos entre as chamadas para aguentar passar o dia.

O que as empresas podem aproveitar dessa pesquisa? Nossos resultados sugerem que para melhorar o desempenho, é fundamental tanto reconhecer como redefinir o humor negativo que os funcionários trazem para o trabalho. Ao mesmo tempo, reforçar o bom humor - digamos, oferecendo biscoitos numa sala de descanso - pode trazer uma melhoria na qualidade do trabalho. O gestor pode concentrar-se mais em minimizar os humores negativos, ou em reforçar os positivos, dependendo de qual objetivo - produtividade ou qualidade - é o mais importante.

Muitas organizações presumem, erradamente, que os funcionários que têm que lidar com coisas estressantes como trânsito ou problemas familiares podem simplesmente deixar suas emoções na porta. A maioria não consegue. Mas há medidas que tanto funcionários como empregadores podem adotar para modificar o mau humor que compromete o desempenho no trabalho.

Os funcionários podem modificar por sua própria conta um astral negativo, criando a chamada "transição intencional". Isso pode significar parar para um café, ouvir uma música favorita ou escolher um caminho mais agradável até o escritório. Como nossos resultados demonstram, isso é mais que uma estratégia para sentir-se bem - é algo que pode definir o cenário para causar uma boa impressão no trabalho.

Os líderes e gestores, por sua vez, podem fazer a sua parte, criando transições positivas para a equipe no início do dia de trabalho. Podem, por exemplo, fazer uma rápida reunião de motivação com o pessoal todas as manhãs, ou mandar um e-mail para cada funcionário com um pensamento, um objetivo ou um comentário em tom positivo.

Assim, pense em criar uma cultura no local de trabalho que incentiva a começar o dia de uma forma positiva. É algo que pode dar dividendos tanto a curto como a longo prazo.
Fonte: The Wall Street Journal - Rothbard é professora associada de administração na Faculdade Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Áreas de RH devem ganhar reforço nos orçamentos em 2012


Áreas de RH devem ganhar reforço nos orçamentos em 2012
Cada vez mais estratégica e conectada aos negócios, a área de recursos humanos vem ganhando importância também nos orçamentos das empresas, que devem reforçar seus investimentos em gestão de pessoas em 2012. Essa é a avaliação de representantes do setor ouvidos ontem, em São Paulo, na cerimônia de premiação das empresas eleitas como "As Melhores na Gestão de Pessoas", da revista "Valor Carreira".
De acordo com Marcelo Munerato, líder regional para a América Latina da AON Hewitt, o fato de muitas das melhores empresas pretenderem manter e até aumentar seus investimentos em RH, mesmo com a ameaça de uma nova crise, é um indicativo de que essas companhias estão no caminho certo. "O país vive um ótimo momento e uma das consequências disso é a escassez de talentos", afirma. Na opinião dele, os profissionais devem ser treinados, desenvolvidos e mantidos mesmo com a aproximação de um período de turbulência, para otimizar os resultados. "Nem todas as empresas, porém, têm lucidez para entender esse momento", complementa.
Enxergar uma potencial crise como oportunidade, no entanto, faz parte da estratégia do Itaú Unibanco. Segundo o diretor Marcelo Orticelli, apesar de o Brasil viver um bom momento, o país não está imune ao cenário externo. A percepção para o futuro, contudo, é positiva. "Estamos atentos à possibilidade de trazer talentos dos mercados atualmente mais instáveis", afirma o diretor, que tem feito visitas ao exterior em busca de brasileiros nas melhores escolas de MBA. "O curioso é que estou sendo abordado, em português, por estrangeiros interessados em trabalhar no banco", conta.
Na UTC Engenharia, a capacidade de adaptação é considerada um dos ativos da companhia. "Nos últimos 37 anos, a empresa passou com êxito por diversos cenários, mantendo sempre um sólido ritmo de crescimento ", ressalta Fernando Monteiro, líder executivo de suporte corporativo. Segundo ele, investir em formação profissional será prioridade em 2012.
O aprendizado com a crise global também ajudou as ganhadoras a se prepararem para possíveis ameaças externas. Na Ticket, por exemplo, a participação do RH nas decisões estratégicas já é realidade. "Adotamos medidas para proteger empregos e reestruturamos alguns programas. Hoje, o foco é capacitar, atrair e reter bons profissionais", diz Eliane Aere, diretora de RH e responsabilidade social.
Na Sama Minerações Associadas, a estratégia é apostar na parceria com os colaboradores para obter melhorias nos processos, aumento da produtividade e redução de custos. "O RH precisa olhar tanto as pessoas quanto os resultados dos negócios. O sucesso depende de confiança e comprometimento de ambas as partes", afirma o gerente Moacyr de Melo Júnior.
O alinhamento com a alta direção também explica o fato de muitas das ganhadoras já terem acionado seus departamentos de gestão de pessoas sobre uma possível mudança de cenário econômico brasileiro. Na Zanzini Móveis, a primeira medida foi informar os colaboradores sobre o panorama mundial e os riscos que o país poderá correr. "Reduzimos custos, mas sem cortes de pessoal e de benefícios", diz Paulo Grael, coordenador de sistemas de gestão.
A despeito da instabilidade global, uma das maiores preocupações das companhias vencedoras continua ser a de encontrar talentos. Na ADM, do setor agrícola, uma equipe especializada é responsável por recrutar em universidades de todo o Brasil. "Também temos parcerias locais para buscar técnicos qualificados", complementa Márcio Muchão, diretor de RH para América do Sul. O desafio é o mesmo na Teleperformance. O presidente Paulo César Salles Vasques afirma que a empresa mapeia profissionais em faculdades, ONGs e associações. "Estamos preparados para um cenário de muita demanda por mão de obra e concorrência em diversas áreas", afirma.
A Belagrícola também está otimista em relação aos investimentos previstos em RH para o próximo ano, que deverão crescer 30%. "Estamos intensificando a qualificação dos profissionais, principalmente nas funções de liderança. Temos de prepará-los para lidar com possíveis mudanças no cenário econômico", explica a gerente de RH Adilséia Batista.
O desenvolvimento de pessoas está no centro das estratégias das companhias que atuam em áreas onde a disputa por talentos é mais acirrada, como na Iesa Óleo & Gás. "Apostamos no programa de estágio e em um plano de capacitação para todos os funcionários", afirma o gerente João Carlos Moreira, que calcula em 15% o aumento da verba na área para 2012. Também nesse segmento, a GDK reforçou seus programas de desenvolvimento de líderes. "Levávamos até 20 anos para formar um gestor. Hoje, o prazo é de cinco", diz a gerente Leide Queiroz.
Na São Bernardo Saúde, uma das preocupações é manter a satisfação dos colaboradores, o que levou a empresa a reforçar os benefícios e a participação nos lucros. "Nosso desafio é crescer de forma sustentável, o que só é possível com pessoas comprometidas", diz a diretora Karina Santana. Outros atrativos como possibilidade de crescimento na carreira também fazem parte das metas e até mesmo da cultura de algumas das ganhadoras. Segundo o diretor de RH do Bradesco, José Luiz Rodrigues Bueno, o banco não tem tradição de buscar executivos no mercado. "Admitimos profissionais em início de carreira e abrimos as possibilidades de crescimento a todos. Esse é um importante fator de retenção."
Hermínia Schreinir, diretora de RH da Pormade, explica que a companhia trabalha fortemente no alinhamento dos profissionais à cultura corporativa. "Nosso desafio é acompanhar as expectativas dos funcionários e criar um ambiente saudável para fazê-los permanecer na empresa", diz. Fonte Jornal Valor.

20111021

Novos modelos para os jornais


Nos últimos seis meses, o jornal "The New York Times" conseguiu 281 mil novos assinantes - todos dispostos a pagar algo entre US$ 15 e US$ 35 a cada quatro semanas para ter acesso ao conteúdo da publicação via internet. Melhor do que o esperado, quando, em março, a direção da empresa resolveu levar adiante a proposta de cobrar dos leitores que buscam informações no site, o resultado da campanha do "NYT" interrompeu uma preocupante queda nos números da "audiência" do jornal geral de maior prestígio no mundo. Não foi uma decisão fácil. Segundo Arthur O. Sulzberger Jr., "publisher" do "New York Times", a discussão e os estudos sobre como criar esse novo sistema de assinatura tomaram mais de um ano e meio, incluindo pesquisas entre os leitores sobre como manter a qualidade nas novas circunstâncias. A entrevista de Sulzberger aos editores da empresa de consultoria Innovation Media foi divulgada na semana passada em Viena durante o congresso da WAN-Ifra, a Associação Mundial de Jornais e de Editores, que representa mais de 18 mil publicações de 3 mil companhias em cerca de 120 países.

A última década tem sido marcada nas empresas de comunicações ao redor do mundo por intenso e acirrado debate sobre manter ou não gratuitas todas as informações disponíveis nos sites criados pelas publicações ou criar mecanismos de cobrança por esses acessos. Jornais de economia e negócios, como o "Financial Times" e o "Wall Street Journal", lideraram a tendência de instituição das assinaturas para os serviços on-line, mas o exemplo do "NYT" é considerado emblemático para o setor como um todo por ser um jornal geral e não especializados como os dois outros.

Implementada em março, a decisão do jornal americano - bem-sucedida até agora, embora seja obviamente muito cedo para uma avaliação definitiva - reforça os argumentos dos advogados da tese de que cobrar por conteúdo on-line é uma alternativa importante de recomposição do faturamento dos jornais, em queda nos últimos anos em quase todas as economias maduras. Nos Estados Unidos e na Europa, os jornais perdem leitores e anunciantes, uma tendência que não ocorre na mesma proporção na América Latina e na Ásia. Nos últimos cinco anos, os jornais latino-americanos aumentaram suas tiragens em 4,5%, segundo levantamento da WAN.

Os leitores preferem pagar por informações exclusivas, análises de especialistas e material editado, apontam pesquisas

A interrupção na queda do número de assinantes do "New York Times", graças aos novos leitores via veículos eletrônicos, deve estimular outros jornais ao redor do mundo a aderir a essa prática. Em Viena, Jim Roberts, editor executivo do "NYT", que era contra a cobrança no site por medo de perder leitores e anunciantes, lembrou que o modelo adotado continua permitindo o acesso gratuito na web aos assinantes do jornal em papel. Da mesma forma, está franqueada a leitura de matérias de leitores que cheguem ao site por meio de algum sistema de pesquisa ou redes sociais - quem não é assinante pode ler gratuitamente até 20 artigos por mês.

Além disso, o "NYT" mantém abertos assuntos considerados de especial interesse para o público, como a cobertura de um desastre natural (um exemplo foram as informações sobre o furacão Irene em agosto) ou um debate como o promovido pelo jornal sobre escolas públicas na cidade de Nova York. Para Roberts, já é possível depreender duas "lições" do esquema de assinaturas no on-line: muitos jornalistas da redação estão mais animados com a maior interatividade com o público e começa a se formar um consenso de que um modelo de subscrição é menos sensível a crises financeiras, como a atual, e as receitas não flutuam tanto quanto no modelo tradicional, quando os grandes anunciantes correm a cortar gastos em publicidade em momentos mais difíceis.

Uma experiência semelhante à do "New York Times" e um pouco mais antiga é a do alemão "Berliner Morgenpost", que criou assinaturas para a plataforma digital há dois anos - e é o único jornal da sua região que o faz. Segundo seu editor-chefe, Carsten Erdmann, a decisão de passar a cobrar pelo conteúdo na internet deve vir acompanhada do investimento e de um compromisso ainda maior com a qualidade das informações. O leitor precisa ter a sensação de que vale a pena pagar por isso.

Para Carlo Campos, presidente da empresa espanhola de consultoria Novapress Media, a grande questão hoje para as empresas de comunicação não deveria ser "cobrar ou não cobrar pelas informações disponíveis nos sites?", mas sim "por qual conteúdo as pessoas estão dispostas a pagar para ter acesso?" Boa parte das notícias se constitui atualmente em verdadeiras commodities, disponíveis sem custos para os leitores por meio de uma infinidade de veículos. Também se tornaram muito comuns as ofertas de serviços de pesquisa, como o Google, assim como infográficos e recursos que permitem a interatividade.

O número de pessoas dispostas a pagar por essas informações é muito menor do que o dos que concordam em pagar por informações exclusivas, perfis de personagens de destaque, análises de especialistas, interpretação de índices assim que eles são divulgados por governos ou empresas, contextualização das notícias, dados financeiros e contábeis de companhias. Quanto mais desses conteúdos as publicações estiverem aptas a oferecer para seus leitores, tanto mais eles estarão dispostos a pagar por eles. É nessa gama de opções de serviços que seria possível para as empresas de comunicações obterem e mesmo aumentar sua receita com a venda de assinaturas.

Os leitores, mostram as pesquisas, querem também que as notícias sejam editadas. Ou seja, que especialistas organizem o material dando mais destaque para os temas mais importantes. O simples arrolamento de notícias sem maiores critérios de edição é rejeitada por boa parte dos consumidores mais categorizados dos sites informativos.

Um exemplo de investimento na qualidade do conteúdo foi relatado por Han Fook Kwang, editor do "Straits Times", de Cingapura. Apesar da ampla cobertura da televisão e da internet da campanha eleitoral, ocorrida em maio, o jornal vendeu 60 mil cópias adicionais no dia da votação e uma média de 15 mil a mais por dia durante as semanas anteriores por causa dos artigos e das matérias interpretativas. E diferentemente de outras publicações, que têm reduzido seu quadro de jornalistas, o "Straits Times" mantém um grande número de correspondentes na Ásia porque são as notícias sobre a região que mais atraem os leitores, como mostram as pesquisas feitas todos os anos, que indicam ainda que é grande sua credibilidade.

Os tablets vêm sendo considerados por muitas empresas e jornalistas uma opção muito interessante para a edição de notícias

Por enquanto, porém, a cobrança de assinatura dos serviços noticiosos ainda não se traduz em receita volumosa para os jornais. As publicações impressas continuam tendo a preferência dos anunciantes, embora gradualmente essa tendência se mostre menos predominante, com aumento lento, mas contínuo, dos anúncios para os meios eletrônicos. No atual quadro, faz sentido, portanto, a decisão do "New York Times" de criar uma categoria de assinatura para o on-line em que o leitor também recebe a edição de domingo - tradicionalmente o ponto alto em termos de jornalismo e de número de anúncios.

Para especialistas que se apresentaram no congresso dos jornais em Viena, os jornais em papel devem ter uma vida mais prolongada do que se imaginava há quatro ou cinco anos. Muitas vezes anunciada, a morte do jornal impresso não deve ocorrer a curto prazo - a impressão agora é de convivência de vários veículos em uma mesma empresa de forma a que o leitor possa tomar conhecimento de uma informação pelo meio que mais o atraia ou que esteja mais à mão. Sulzberger conta que no "New York Times" essa "parceria" entre impresso e digital está sendo um desafio - "estamos no processo de experimentar e aprender".

Nesse contexto, os tablets estão sendo considerados por muitos executivos de empresas de comunicação e por jornalistas uma opção muito interessante para a edição de notícias - mais até do que os computadores em seus variados modelos. Primeiro, pela maior portabilidade dos tablets em comparação até mesmo com os notebooks - é possível voltar a ler jornais na cama com um iPad, brincou um palestrante.

Adicionalmente, a rapidez com que os tablets estão ganhando mercado funciona como um atrativo tanto do ponto de vista jornalístico como do anunciante, que, além disso, conta com maior variedade de recursos gráficos do que em outras plataformas digitais. Uma pesquisa feita com 2.813 americanos em julho pela Innovation International e também divulgada durante o congresso de Viena mostra que menos de dois anos desde o seu lançamento, em fevereiro de 2010, os tablets já foram comprados por 9% dos entrevistados e outros 15% têm intenção de adquirir o seu nos próximos seis meses.

O que a foto do seu perfil on-line revela ao mundo?


Nicole Williams, diretora de conexões do LinkedIn, em sua casa, em Nova York.

O perfil nos sites de redes sociais é cada vez mais importante para construir a identidade de um profissional. "É uma ferramenta muito poderosa para a construção da sua marca pessoal – e é preciso ter muita estratégia para isso", diz Nicole Williams, diretora de conexões do LinkedIn.

Um componente fundamental é a foto que acompanha o perfil. Williams, que mora em Nova York e é usuária de três sites de redes sociais – Twitter, Facebook e LinkedIn – diz que é crucial que a foto dê o tom certo.

Em primeiro lugar, é preciso que o perfil tenha foto. Pesquisas da LinkedIn mostram que os perfis com foto têm sete vezes mais chances de serem vistas do que os sem foto, diz ela.

Pense que essa foto é a versão moderna das pinturas a óleo que os ricos proprietários encomendavam antigamente. Os menores detalhes revelam muita coisa. É melhor, diz Williams, que a foto mostre só você e não seu animal de estimação ou alguém importante na sua vida. "Identificar-se tanto com seu cão ou seu marido pode não ser apropriado, a menos que você for veterinário ou conselheiro matrimonial e isso faça parte da sua imagem profissional".

Suas roupas devem refletir as normas da profissão em que você está ou espera estar. "Se você procura emprego na área de mídia, ou da moda, pode ter mais cores na foto, usar mais jóias", diz Williams. Mesmo assim, de modo geral é melhor "matar os brilhos", diz ela. "O que você não há de querer é encontrar um cliente, ou entrar numa sala para uma entrevista e a pessoa dizer: 'Você parece tão diferente, eu não teria reconhecido'."

No perfil profissional de Williams há duas fotos em que ela parece à vontade e no seu elemento. Em ambas ela está em plena atividade: trabalhando na sua mesa, e andando na rua em Nova York, segurando sua pasta e um jornal. "Tente ser fotografado em plena ação, para que a foto capte a energia desse momento", diz ela.

A postura expressa muito, diz Willia "Se você está sentado ereto, de ombros retos, sorrindo, de olhos bem abertos, você está comunicando não-verbalmente que é uma pessoa confiante, competente e tem curiosidade sobre o mundo", diz ela.

Williams mostra suas fotos preferidas, nos perfis das escritoras Toni Morrison e Maya Angelou. Ambas parecem naturais e "com o rosto cheio de alegria. Você percebe a personalidade e sente uma certa energia".

Williams sugere pedir para algum amigo tirar sua foto, ou alguém que deixe você à vontade. "A foto profissional às vezes parece tensa", diz Willia "Quando é tirada por alguém com quem você se sente à vontade, isso se percebe, a foto transmite naturalidade". Além disso, acrescenta, "as pessoas reagem melhor às fotos a cores, que têm mais vida e energia" do que as em preto e branco.

Também é boa idéia prestar atenção nas outras fotos que você compartilha em suas páginas de redes sociais, diz Williams, que uma vez por mês examina todas as fotos que postou e elimina as mais antigas. "Tenho idade para lembrar das pessoas com projetores de slides, que voltavam de uma viagem à Itália e faziam você sentar e assistir três rolos de fotos", diz ela. "Escolha as fotos com cuidado. Pense nelas como uma seleção de destaques."

Há pessoas que postam fotos de minúcias da vida diária, tais como suas refeições, mas Williams tem o cuidado de só postar fotos que têm relação com sua imagem, que se relacionam com "alguma ótima história anexa", ou expressam algo que ela quer mostrar. "Creio que ninguém se importa com a marca de café que eu tomei de manhã, por mais saboroso que seja", diz ela.

Williams, que já escreveu vários livros sobre carreiras e estilos de vida, às vezes posta uma foto do seu filho, agora com seis meses. As pessoas "reagem bem à autenticidade", diz ela. Mesmo assim, ela toma cuidado de não fazer isso com muita freqüência. "As pessoas logo ficariam entediadas." (Williams monitora cuidadosamente o número de respostas que recebe para cada nova postagem, para avaliar as que têm atração mais ampla.)

Mesmo um perfil gerido com o máximo cuidado pode ser arruinado por alguma outra foto que alguém coloca na rede impensadamente. Williams está sempre à procura de fotos postados por outras pessoas em que ela aparece marcada com um "tag", ou é identificada pelo nome.

Há pouco ela ficou horrorizada ao ver uma foto sua, postada por um parente com um "tag" com seu nome, onde ela aparece tomando vinho em uma festa de família.

"Tenho profissionais nesta rede, não quero que eles vejam o que eu bebo no domingo à tarde", diz ela. Ela imediatamente tirou o "tag".
Fonte: The Wall Street Journal

20111018

Empregados fonte de ideias


Muitas empresas estão indo além da caixinha de sugestões.
Num esforço para cortar gastos e criar novos produtos e serviços, companhias estão procurando ideias entre os seus próprios funcionários sobre tudo, desde estratégias para reduzir custos até design de produto. Para encorajar a participação, algumas estão fazendo torneios, eleições e instalando "quiosques de ideias".

Geralmente, são os funcionários — e não consultores externos — que conhecem melhor os produtos e os processos da própria empresa. Segundo especialistas em gestão, muitas das companhias mais inovadoras tendem a pedir ideias de empregados de todos os escalões da organização, não apenas dos quadros executivos.

Muitas vezes, no entanto, é difícil conseguir que funcionários que não estão em posições de liderança sejam ouvidos: uma pesquisa descobriu que as ideias — grandes ou pequenas — de um funcionário médio nos Estados Unidos são implantadas apenas uma vez a cada seis anos, diz Alan G. Robinson, professor da Faculdade de Administração de Empresas Isenberg, da Universidade de Massachusetts.

Hoje em dia, no entanto, mais companhias estão percebendo o valor das ideias de seus trabalhadores. Incentivando o processo estão os chamados programas de gestão de inovação como BrainBank Inc., InnoCentive Inc. e Spigit Inc., que ajudam empresas a montar sistemas de coleta de ideias on-line em que os funcionários podem entrar, comentar e votar em ideias.

A empresa de auditoria e consultoria PricewaterhouseCoopers lançou, há dois anos, um website de gestão de ideias chamado iPlace, como uma maneira de coletar ideias de funcionários que pudessem ajudar no corte de despesas, melhorar o serviço aos clientes e aumentar o faturamento, diz Mitra Best, chefe de inovações da empresa nos EUA.

Funcionários dão ideias, algumas vezes em resposta a competições feitas pela empresa, e votam e comentam sobre as sugestões dos colegas. Um time de gestores revisa a proposta dentro de 30 dias e dá uma resposta ao empregado.

Cerca de 60% dos 32 mil empregados da empresa já enviaram ideias ou comentaram ou votaram em sugestões, diz Best. Das mais de 3.300 ideias recebidas — que vão de aplicativos para celulares para preparação de relatórios de despesas até mudanças nas configurações da impressora para impressão frente e verso —, 140 delas foram colocadas em prática.

Best diz que a empresa não mede diretamente as economias geradas pelo programa de ideias, mas que algumas sugestões, como a que mudou o jeito com que a empresa coleta recibos de despesas dos funcionários para reembolso, proporcionou uma economia de "centenas de milhares" de dólares.

Algumas companhias dão recompensas em dinheiro (normalmente como uma porcentagem das economias de custos geradas, o que pode ser difícil de medir), mas especialistas em inovação dizem que esta não é sempre uma tática eficaz para atrair sugestões de maneira contínua. O que motiva a maioria das pessoas a dar sugestões é mais um desejo real de tornar o trabalho mais fácil e abolir complicações do que recompensas financeiras, diz Robinson, o professor da Isenberg.

Na Troyer Foods Inc., um distribuidor de alimentos no atacado com 280 funcionários, em Goshen, no Estado americano de Indiana, trabalhadores que apresentam ideias em um sistema on-line lançado em meados deste ano recebem pontos que podem trocar por mercadoria ou outros benefícios, como vagas de estacionamento.

Becky Ball-Miller, diretora-presidente da Troyer, diz que a companhia quer que as sugestões de ideias estejam tão enraizadas que se tornem "parte da expectativa de trabalho e parte da revisão de desempenho" de cada funcionário.

Entre as ideias que foram implantadas estão a adição de mais uma geladeira ao salão onde os funcionários almoçam e a criação de uma área no estacionamento exclusiva para carros para evitar que caminhões de entregas bloqueiem as vagas; também já houve sugestões de corte de gastos que encorajavam a empresa a revisar alguns contratos caros de fornecedores.
Ideias brilhantes também podem vir de lugares inesperados. Quando a seguradora
Allstate Corp. promoveu uma competição online de ideias para desenhar um aplicativo para celular para seus produtos de seguro, a ideia vencedora veio de um dos advogados da companhia.
"Eu posso garantir a você que o chefe dele não perguntou "você tem alguma ideia para celular?", diz Matt Manzella, diretor de tecnologia da inovação da Allstate.
FONTE THE WALL STREET JOURNAL

20111017

Todos se beneficiam com a presença de um Imbecil (SOB) no conselho


Na semana passada, durante um jantar, estive sentada perto de uma mulher que preside os conselhos de administração de várias empresas. Estávamos falando sobre a diversidade nos boards e ela subitamente declarou: "Sempre me certifico que haja um m... em cada um de meus conselhos".

Tive vontade de beijá-la. Não foi apenas a palavra, tão impetuosa em contraste com as baboseiras amenas que quase todo mundo diz quando discute a diversidade. Foi também a sensação estimulante que me deixou maravilhada, mesmo que eu tivesse alguma desconfiança de que ela poderia estar errada. Certamente eu protestei: o número ideal de egos em um conselho é zero?

Ela me olhou com um ar exagerado de paciência, como se eu fosse uma criança amável, ainda que vaga. Eu estava cometendo o erro básico, disse ela, de confundir egos com m...

O ego não tem lugar em nenhum conselho de administração, uma vez que ele está interessado apenas em si mesmo. Um ego não ajuda quando você está tentando examinar riscos corporativos.

O argumento para os Shits on Boards (SOBs, os m... nos conselhos) é bem diferente.

Um SOB é alguém que não se importa com o que os outros pensam dele e, assim, é de manutenção barata. Já um ego exige admiração e atenção infinitas. Um SOB não liga se perturba as pessoas, não se importa em criar laços e gosta de provocar agitação. Eles são pessoas das quais ninguém gosta, mas sua torpeza é útil.

Pensando nisso agora, posso ver que os SOBs representam muitas funções. Eles atacam com tudo, deixando para o presidente do conselho o dever de contê-los antes que algum dano sério seja provocado. O ataque dos SOBs deixa o caminho aberto para os membros do conselho mais refinados e construtivos atuarem com mais empenho do que fariam normalmente.

O SOB também tem outros usos. Ele impede as coisas de ficarem acomodadas demais em torno da mesa de reuniões e é alguém inofensivo para ser atacado pelos outros.

Os argumentos a favor dos SOBs são tão convincentes que deveria haver cotas para se certificar de que toda companhia teria uma besta dessas em seu conselho de administração. Segundo minha nova amiga, o número ideal de SOBs em uma mesa de reuniões é um- implicando em uma cota de cerca de 10%. Mais do que isso significa confrontos em excesso.

Entretanto, esse esquema pode ser mais difícil de ser implementado do que outros envolvendo cotas. Se você é uma mulher, todos sabem que você é uma. Mas se você for um SOB, poderá não pensar isso a seu respeito. O sistema teria de operar à moda de um jogo de pôquer: se você não consegue perceber quem é o idiota, isso significa que é você.

Há outra razão para não haver necessidade de uma cota formal de SOBs: há muita oferta deles. O problema não é colocar um deles no conselho, e sim não colocar meia dúzia.

Garantir uma diversidade de pessoas agradáveis e chatas parece ser uma maneira melhor de se obter a diversidade de pensamento (que é o objeto deste exercício), do que usar a divisão entre homens e mulheres. Mesmo assim, toda as semanas o lobby das WOBs (Women on Boards, ou Mulheres nos Conselhos) grita cada vez mais alto. Na semana passada, a consultoria especializada em administração Hay Group publicou uma pesquisa aparentemente chocante sobre grandes empresas europeias, mostrando que as mulheres diretoras recebem em média salários 7% menores que os homens. A razão disso é que elas estão pouco representadas nos comitês de auditoria e risco.

Não consigo ver o que há de tão ruim nisso. O adicional que os diretores recebem por participarem desses comitês- € 11 mil (R$ 26, 4 mil) por ano - não parece muita coisa quando você pensa no tempo gasto ali, e em todos os detalhes e responsabilidades extras que eles carregam quando as coisas dão errado.

Minha principal sensação por não participar do comitê de auditoria da companhia em que sou diretora não executiva não é de ultraje, e sim de alívio. A pesquisa também afirma que um número muito pequeno de companhias é presidido por mulheres. Se todas as WOBs fossem iguais àquela da qual me sentei perto no jantar da semana passada, eu concordaria: a cota para as mulheres presidentes de conselhos de administração deveria ser de 100%.

Mas que pena! Não é. As mulheres podem ser sinceras ou tagarelas demais. A última presidente de conselho com quem me encontrei também tomou como sua responsabilidade explicar seu sistema de composição do board, para a qual ela também tinha uma sigla. A dela era ABC - Attitude, Behaviours, Commitment (Atitude, Comportamento, Compromisso). Os ABCs também têm um lugar no mundo, que é a escola primária. No âmbito do conselho, prefiro os SOBs o tempo inteiro.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

20111016

Estratégias de sucesso


A inovação não cabe numa caixa. Além de desenvolver produtos inovadores, empresas de todos os portes planejam novos serviços, montam estratégias para envolver os funcionários em um fluxo constante de produção e criam processos inéditos para a distribuição de mercadorias. De acordo com especialistas, é preciso ouvir clientes e fornecedores para fazer da busca pelo novo uma tarefa diária. E, nessa empreitada, algumas companhias já destinam até 50% do faturamento anual em pesquisa e desenvolvimento.

"A inovação é um fator fundamental para que as organizações aumentem a competitividade", afirma Luiz Barretto, presidente do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-Nacional). "E quando falamos em inovação, não é só investir em tecnologia, mas em métodos e processos."

Em São José dos Campos (SP), a Altave buscou diferenciação ao criar um novo produto para o mercado de telecomunicações. A novidade é um balão, de hidrogênio ou hélio, que pode levar sinal de celular para áreas rurais remotas, grandes eventos ou regiões atingidas por desastres naturais.

"Já temos um cliente no Nordeste e estamos em negociação com companhias de São Paulo e do Rio de Janeiro", diz o engenheiro aeronáutico Leonardo Nogueira, sócio da empresa fundada no início do ano. "Há interessados também na Guiana Francesa e nos Estados Unidos."

Com sete funcionários e estimativa de investir até 50% do faturamento do primeiro ano de atividades em pesquisas, a receita da Altave para inovar é criar soluções simples que possam resolver problemas tanto no Brasil quanto no exterior.

"O balão é uma alternativa flexível porque suporta diferentes equipamentos eletrônicos, pode ser usado em vários cenários e é de rápida instalação."

Segundo Nogueira, entre os fatores fundamentais para a entrada da inovação na empresa foi o local escolhido para a sede. Além de conhecido polo aeroespacial, a cidade de São José dos Campos abriga o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), de onde vem a maioria dos funcionários, inclusive os sócios da companhia.

"Todos aqui podem propor novas maneiras de fazer, vender ou operar", afirma. "Já iniciamos estudos para criar outra solução que poderá substituir os satélites em algumas aplicações", Leonardo Nogueira.

Para Guilherme Ary Plonski, presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), as empresas podem abraçar a inovação independentemente do porte de seus negócios. "Mas é preciso capacitar os colaboradores em gestão da inovação e criar times especiais", diz.

Na Editora Moderna, de títulos didáticos e de literatura, todos os 600 funcionários são motivados a manter a "cultura inovadora" em suas rotinas. "A partir de 2007, sistematizamos a busca pela inovação como parte do trabalho diário", afirma o diretor de marketing Miguel Thompson. "Com ajuda de uma consultoria, um grupo multidisciplinar de gestores foi organizado para registrar as primeiras ideias."

Em 2009, a empresa criou um prêmio para reconhecer funcionários com sugestões inovadoras em produtos, serviços e processos. Na primeira edição do concurso, quatro dos 21 projetos apresentados foram premiados e um deles estimulou o desenvolvimento de uma nova coleção de livros didáticos, lançada em 2010. Com recursos digitais, a série Moderna Plus cobre desde a educação infantil até o ensino médio.

No ano passado, a competição da editora recebeu mais de 30 projetos, de 80 colaboradores. 20% dos trabalhos apresentados até hoje já foram aproveitados. "Para inovar, a empresa deve abrir espaço para que as ideias partam de todos os funcionários, sem distinção de cargo", ensina Thompson. "Os projetos não devem contar com intermediários ou passar pelo crivo dos chefes. O objetivo é compartilhar", observa ele.

Segundo Bruno Rondani, diretor do Centro de Open Innovation Brasil (Coi-Br), associação criada para disseminar conhecimentos sobre inovação, a prática não pode depender de uma ou duas pessoas geniais nas organizações, destinados a produzir diretrizes para o futuro da empresa. "A inovação é um processo interativo e aberto. Os projetos surgem de qualquer lugar e as competências, infraestrutura e o conhecimento para desenvolvê-los também podem estar fora da companhia", afirma.

Para o especialista, as empresas podem conseguir uma maior colaboração dos funcionários dando evidências de que a inovação é uma prioridade da direção. "Não adianta implantar programas de inovação se a companhia pressiona o quadro para a entrega de resultados a curto prazo", avisa.

"O que importa não é o tamanho do negócio, mas a importância que se dá à inovação como fonte relevante de desempenho, competitividade e receitas futuras", avalia Bruno Rondani. FONTE JORNAL VALOR

20111015

Uma cultura forte pode produzir uma liderança fraca


Empresas reconhecidas pela força da sua cultura- que, indiscutivelmente, as diferencia, sustenta seu crescimento e serve como uma importante vantagem competitiva -correm o risco de cair em uma armadilha, a de desconsiderar a importância de um processo de desenvolvimento de liderança articulado, forte e robusto. Esse risco, inclusive, pode ser maior quando os fundadores ainda estão por perto.

Cultura forte implica na existência de mecanismos de socialização que integrem as pessoas, que as selecionem, as promovam ou não, que reforçem essa cultura em um círculo virtuoso promissor. Ou seja, seus princípios, suas normas, suas premissas, seus conceitos e valores e uma linguagem própria sustentam o crescimento da organização. Para ter o "jeito" da empresa, um líder é formado e modelado no dia a dia: nas reuniões com os "fundadores", nos embates cotidianos, nas conversas informais e na instigante convivência com pessoas brilhantes e audaciosas.

O processo de seleção deve contribuir para formar o time, e nesse caso é comum que seja mais efetivo do que quando as empresas se burocratizam e fazem da sua imagem o grande atrativo para quem está de fora. A preocupação maior quando se busca a sedução pela imagem é vender a empresa. Ocultam-se suas contradições, seu lado sombrio. Isso contribui para baixar o nível de retenção das pessoas, que muitas vezes recuam ao deparar com uma realidade bem diferente da que esperavam encontrar.

Em uma cultura forte, os fundadores não têm medo de falar do lado sombrio da organização, até porque não veem seus problemas como sombras, genuinamente, e sim como um desafio estimulador. Têm a consciência de que isso os levará a avançar. As pessoas certas são escolhidas por quem respira a cultura da empresa, por quem transpira no cotidiano os valores dela, por quem não enxerga a possibilidade de viver diferente. Dessa forma, o crivo cultural no processo seletivo se estabelece, reforçando mais uma vez a cultura.

Empresas assim, a exemplo de muitas brasileiras, cresceram, tornaram-se admiradas, ganharam prêmios e passam agora por novos desafios. Será que a cultura forte que as trouxe com sucesso até aqui as levará a ser bem-sucedidas no futuro? Será que a geração do empreendedorismo que por longo tempo não encontrou obstáculos intransponíveis continua nesse caminho?

Antes se tinha pouco a perder. Agora é diferente. À geração de líderes que contribuíram para o crescimento das empresas somam-se agora inúmeros executivos vindos do mercado. Só que, seniores ou não, os recém-chegados não pertencem instantânea e naturalmente à tribo já atuante. É fato que, com sua inteligência aguçada, os novos profissionais incorporam rapidamente o discurso, as palavras-chave da cultura. Não sabem, porém, operar nela, pois foram formados em outra "escola". E não admitem isso. Afinal, fazê-lo não seria "de bom tom", pois se espera que executivos experientes, principalmente os seniores, saibam operar em outras culturas e que isso faça parte de seu papel. O pior é que não existe um sistema articulado de desenvolvimento que os suporte.

Quem engana quem nesse jogo? A oxigenação tem uma faceta de grande importância na evolução da empresa, no entanto a ausência de um processo de desenvolvimento articulado de liderança e cultura põe em risco uma grande vantagem competitiva. E quem está no poder demora a se dar conta dessa silenciosa destruição de valor. Não raramente, quando os dirigentes tomam consciência deste gap, já estão muito atrasados. Então, têm de correr -seja para criar as bases verdadeiras de um processo e de uma estrutura de liderança, seja para garantir as condições mínimas para que a cultura continue de fato a ser uma fonte de vantagem, e não de desvantagem, competitiva.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

20111013

Empresas não têm outra opção a não ser cocriar, afirma especialista


Esta reportagem é um extra da matéria “O Poder da Multidão”, publicada na edição impressa de Pequenas Empresas & Grandes Negócios (ed. 273 - outubro/2011).
Estamos em uma nova era, em que a cocriação com o consumidor é inevitável e pode agregar muito valor à empresa. “Os consumidores querem se engajar e têm muitas informações que podem ajudar as empresas”, afirma Venkat Ramaswamy, professor de marketing e sistemas de informação na Ross Business School, de Michigan, nos Estados Unidos. “Hoje em dia, as empresas não têm opção. Quanto mais rápido um negócio perceber que estamos em uma era de cocriação, melhor para ele.”

Em entrevista para a Pequenas Empresas & Grandes Negócios, Ramaswamy falou sobre como fazer a transição para esse novo sistema e quais são as maiores dificuldades encontradas pelas empresas.

Nós podemos dizer que estamos em um estágio avançado de colaboração entre empresas e consumidores?
Há vários exemplos de marcas que mostram que estamos em uma era de cocriação. Muitas outras estão começando a fazer experiências nesse sentido.

Qual seria o primeiro passo para começar uma estratégia colaborativa?
Tanto para empresas que estão começando agora como para empresas que já estão estabelecidas no mercado, o primeiro passo importante é estudar como migrar de um sistema solitário de criação de valor para uma construção em conjunto. O detalhe é que, para os negócios já estabelecidos, esse processo não acontece no seu centro, mas nas beiradas. Elas começam fazendo um concurso colaborativo ou algo do gênero, mas só isso. É como se elas estivessem no limiar de uma porta, mas sem entrar completamente. Essas empresas também precisam perceber que esse sistema não substitui o que ela faz no seu core business. Ela não está delegando seu trabalho. A cocriação expande sua atuação e precisa estar no centro de tudo o que a empresa faz.

E no caso da empresas mais novas, iniciantes?
Uma empresa jovem já pode começar com uma filosofia de cocriação. Só que, enquanto começar fica mais fácil, esses negócios esbarram na falta de recursos – o que as estabelecidas já têm. Porque trabalhar com cocriação é uma lógica, um pensamento, que fica mais difícil de entender com o passar do tempo. Então empresas mais jovens têm mais facilidade de se adaptar.

Como o senhor descreve uma empresa que abraça completamente a cocriação?
Primeiro, a empresa deve pensar em todos os processos de criação de um serviço ou produto de forma cocriativa, não basta apenas um deles. E pensar também como a cocriação pode trazer novas ideias e insights para melhorar cada um deles. Depois disso, é preciso expandir seu ecossistema para que ele comece a levar em consideração o papel do consumidor.

Como fazer isso?
Você precisa criar uma plataforma para juntar todos os seus stakeholders no mesmo local e começar essa conversa toda. É necessário planejar bastante esse local em que o valor da cocriação será criado. O que eu chamo de plataforma é um local em que as pessoas possam entrar para interagir, em que haja ferramentas que estimulem esse processo e interfaces que permitam o usuário interagir das mais diversas formas, no computador ou até mesmo no celular. Depois disso, você deve planejar os resultados desse processo, como o valor está sendo criado para o usuário e o valor que você recebe. Nesse sentido, é necessário saber exatamente que setor da sua empresa vai se beneficiar com cada cocriação, sendo que muitos departamentos podem ser favorecidos ao mesmo tempo.

Como medir o sucesso desses processos?
Muitas vezes a cocriação não tem como ser medida. Diversas empresas acabam fazendo mudanças nos seus modelos para entender o valor que cada uma delas realmente tem. E isso é um dos grandes desafios desse sistema. É um dos passos que tornam mais difícil essa transição, essa mudança de paradigma na hora de avaliar os resultados.

Quais são alguns exemplos de empresas cocriativas?
Um bom exemplo de empresa é a Nike, que criou plataformas como a Nike Plus para interagir com sua comunidade de corredores e consumidores, dividindo informações e o passo a passo da criação de seus produtos. Starbucks é outro exemplo bastante conhecido com seu site My Starbucks Idea, que utiliza as ideias dos seus consumidores para melhorar seus produtos e serviços, desde novas bebidas até como melhorar a experiência dentro de suas lojas.

20111012

Executivos europeus vêm buscar emprego no Brasil


No fim do ano passado, o português João Nuno Carvalho pediu demissão do cargo de gerente de marketing na Switchboard, empresa do setor de automação onde atuou por pouco mais de dois anos. Preocupado com a crise na Europa, o executivo sentia que seu país de origem não oferecia segurança e boas oportunidades profissionais. Decidiu, então, mudar-se para o Brasil.

Casado com uma brasileira que conheceu ainda em Portugal, Carvalho visitou o país com frequência nos últimos anos e achou que já conhecia o mercado local o suficiente para tentar uma colocação. "Com o tempo, fui construindo uma rede de contatos que me permitiu arriscar a mudança." A decisão, segundo ele, foi acertada. Depois de alguns meses atuando como consultor, o executivo foi convidado a assumir o cargo de gerente de marketing na Latina Eletrodomésticos, indústria brasileira com sede em São Carlos, no interior do Estado de São Paulo.

A trajetória de Carvalho não é incomum. Assim como ele, outros executivos de regiões em crise estão abrindo mão de seus empregos para buscar uma oportunidade profissional no Brasil. "É uma tendência praticamente irreversível. Além de ter entrado no cenário global de atração de investimentos, o país tem uma adaptação cultural mais fácil do que na China e na Índia, por exemplo", afirma Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page.

Isso, porém, não garante o sucesso desses executivos no mercado. Lucca explica que domínio do idioma e experiência com o ambiente de negócios do país continuam sendo exigências quase unânimes entre as empresas que contratam estrangeiros. Por esse motivo, a maior parte dos profissionais que decide se demitir e migrar para o Brasil já conhece o país e muitos vieram como expatriados no passado.

Desde janeiro trabalhando como gerente de planejamento financeiro na empresa de engenharia Poÿry, o francês Hubert Mercier é um exemplo. Após viver por três anos no Rio de Janeiro trabalhando em uma multinacional do setor de óleo e gás, ele foi chamado de volta pela matriz na França. Mercier pediu demissão pouco tempo depois e decidiu retornar ao Brasil. "Foi difícil sair daqui depois de ter me acostumado. Na Europa, só ouvia falar da crise e de como tudo estava ficando pior", afirma. A diferença na remuneração também foi determinante para a sua decisão. A combinação de câmbio valorizado e mercado aquecido fez com que Mercier ganhasse um salário 40% maior ao que recebia na França.

João Marques Fonseca, diretor da empresa de gestão de expatriados Emdoc, afirma que a moeda forte e as boas oportunidades influenciam estrangeiros que já estão temporariamente no Brasil a desistir de seus empregos nas multinacionais. "Muitos têm aceitado propostas interessantes de concorrentes, especialmente em níveis mais altos."

Uma forma de reter esses profissionais tem sido oferecer salários competitivos com o mercado local. Na Basf, indústria química com sede na Alemanha, uma das soluções para tornar a expatriação mais vantajosa foi reformular o programa de transferências internacionais. Há dois anos, o cálculo de remuneração mudou. "Fizemos uma pesquisa salarial no mercado para tornar essa política mais competitiva, uma vez que o câmbio já estava se valorizando no Brasil", diz a coordenadora Beatrice Koopmann.

A mudança deu resultados: até junho deste ano, a Basf trouxe 86 expatriados para o Brasil - em 2010, foram 30. O crescimento foi motivado pelo bom momento da companhia no país, que se tornou um dos destinos preferidos para os estrangeiros. A empresa, porém, não tem recebido pedidos para prorrogação ou transferência definitiva. "Essa é uma decisão pessoal que leva em consideração fatores como planejamento familiar e profissional", afirma.

Segundo Fonseca, da Emdoc, a decisão de estabilizar a rotina é muito frequente entre executivos que vêm para o Brasil via programas de transferência. "Sempre houve esse encanto pelo país, mas agora eles estão encontrando também um porto seguro profissional", afirma.

Esse foi o motivo que fez com que o francês Benoit Keruzore decidisse permanecer no Brasil depois de construir carreira nos Estados Unidos. Por ter vivido no país dos 9 aos 17 anos, o executivo conhecia as particularidades locais e foi transferido em 2002 para desenvolver o projeto de uma empresa americana na América Latina. Quando a companhia encerrou suas operações na região, ele foi chamado de volta, mas decidiu permanecer. Oportunidades de trabalho, de acordo com ele, não faltaram. "Ter atuado em diferentes mercados e falar várias línguas, principalmente o português, ajudou muito", afirma.

Contratado recentemente como CFO da seguradora J. Malucelli, uma empresa nacional, Keruzore explica que trabalhar no país foi benéfico tanto no lado profissional quanto no pessoal - ele é casado com uma brasileira. "Além de ter mais qualidade de vida, estou no país com as melhores oportunidades de carreira", afirma.
Fonte: Por Vívian Soares – JORNAL VALOR | De São Paulo

20111011

A matemática está sendo usada para explicar o que não devia


Recebi na semana passada um e-mail de um "especialista em equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho", oferecendo dicas sobre como permanecer animado em tempos de agitação financeira. O que me impressionou mais na mensagem- além de ela ser uma tolice batida- foi a suposição de que precisamos ficar entusiasmados quando a economia está em crise.

Nunca vi nenhuma evidência de que a felicidade se move de acordo com a atividade econômica. Não sou menos feliz hoje do que no boom da metade da década de 2000. E se estou angustiada não é por causa da economia, e sim porque o forro do saguão de minha casa despencou e minha cama e minha geladeira estão empoeiradas.

Na verdade, é possível até um aumento da felicidade em períodos de recessão. Um estudo publicado há dois anos mostrou que as pessoas no trabalho ficam um pouquinho mais contentes em períodos de crise pelo simples fato de estarem empregadas.

Entretanto, segundo o press release da semana passada, o caminho para o bom humor em épocas de recessão está em "viver exponencialmente". Só o fato de olhar para essa frase faz meus níveis de felicidade caírem. A palavra "exponencial" vem sendo abusada por gestores que a usam para descrever qualquer crescimento que for um pouco mais que moroso. Enquanto na matemática um gráfico exponencial passa rapidamente do nível plano para o quase vertical, esse padrão raramente é traçado por qualquer mercado com o qual já me deparei.

Mas agora o termo parece ter se livrado completamente de seu ancoradouro matemático: viver "exponencialmente" envolve ter "tempo de qualidade consigo mesmo" e "viver de acordo com sua própria verdade."

Falando do ponto de vista de minha própria verdade, acho que algumas coisas são mais verdadeiras que outras. A mais verdadeira de todas é a verdade matemática e, desse modo, é perturbador vê-la sendo sempre roubada desavergonhadamente por inúmeros administradores ávidos por dar uma aura de fato ao que geralmente é tapeação. Isso é tudo, menos exponencial.

Agora qualquer acontecimento nos negócios é chamado de "data point" (ponto de dados) e a mudança é cada vez mais conhecida como "delta", como na frase "qual é o delta disso?". "Ponto de inflexão" é tão aviltante quanto. Na matemática, isso é quando a curva passa do positivo para o negativo, mas para os administradores trata-se de uma maneira grandiosa de dizer máximo ou mínimo.

No mês passado vi a situação ser ainda mais degradada em um artigo entusiasmado demais publicado no "Huffington Post", escrito por um empreendedor social e intitulado "O Ponto de Inflexão, O Momento 'Aha'" -em que esse ponto não significa absolutamente nada.

Os administradores têm um longo histórico de comportamento imprudente com porcentagens com o objetivo de fazê-los parecer melhores. Quando o assunto é esforço, um impossível 110% é usado para ser considerado como o mínimo indispensável.

Agora a hiperinflação se estabeleceu. Poucas semanas atrás na Austrália, o maior porcentual ilegítimo de todos os tempos foi registrado quando o ex-jogador de críquete Tim Nielsen disse que a "Austrália está 100.000% atrás de ser o melhor time do mundo".

Todo tipo de coisa está errada quando é transferida da matemática para o vocabulário dos negócios. "Decimalizar" significa reduzir em um décimo; não significa cortar. "Infinito" significa imensamente grande; não é uma expressão geral para "muito". E "quantum" é algo muito, muito pequeno, e não algo muito, muito grande.

No entanto, mais infeliz do que qualquer uma das expressões acima é a frase "faça a matemática". Estaria tudo bem se isso significasse um convite autêntico ao uso da régua de calcular. Mas na verdade é uma maneira ligeiramente ameaçadora de afirmar: estou certo e a lógica está do meu lado.

No mês passado, Barack Obama alegou que seu pacote de impostos "não é uma guerra de classes. É matemática". Mas na verdade não é matemática. Mesmo assim, pelo menos o presidente Obama é americano e desse modo a frase soa melhor em sua boca. Na semana passada ouvi na BBC Radio Four um britânico falar sobre a extrema direita na política do Reino Unido, conclamando os ouvintes a "fazer a matemática"- o que soou ainda pior.

A coisa mais estranha sobre todo esse uso equivocado da matemática é que quando há uma necessidade real de se discutir números, os administradores ficam envergonhados e os termos numéricos apropriados não aparecem.

Na verdade, nos negócios os números não são mais chamados de números- eles são chamados de "métrica". O que é um pouco bizarro quando você se dá conta de que a métrica é o estudo das medidas na poesia. E nas bocas dos administradores modernos, os números não fazem mais coisas básicas como aumentar e diminuir: eles vão para o norte ou para o sul, como se fossem pontos em um mapa.

Participei de um encontro na semana passada em que um diretor financeiro disse as seguintes palavras: "Estamos nos esforçando para a nossa métrica ficar no norte da marca de 3 moinhos". Se ele tivesse feito a matemática antes de abrir a boca, poderia ter colocado a coisa de uma maneira melhor e dito: o número será maior que 3 moinhos, ou X$>3m.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

20111006

Empresas usam Facebook para construir lealdade de marca


Muitas empresas passaram os últimos anos tentando conseguir fãs no Facebook para seus produtos e serviços. Agora elas estão tentando descobrir como conseguir que esses fãs lhes rendam informações valiosas.
Isso está estimulando firmas de marketing a desenvolver novos serviços que buscam informações mais detalhadas sobre os fãs no Facebook, para lhes enviar mensagens, ofertas e promoções direcionadas.
A Merkle Inc., a Lithium Technologies Inc. e outras firmas de marketing estão ajudando empresas a criar aplicativos que os consumidores podem baixar no Facebook e que lhes permitem acessar o programa de fidelidade da empresa, checar as promoções a que têm direito e verificar seus pontos ganhos. Em troca, o consumidor dá permissão à empresa para acessar informações pessoais no site de rede social, como nome, sexo e endereço de e-mail.
Saber o nome de um usuário do Facebook permite à empresa buscar em seu banco de dados os detalhes da pessoa, tais como histórico de compras, adesão ao programa de fidelidade da empresa e outros dados. Esses detalhes podem então ser utilizados para campanhas personalizadas, estimulando as vendas.
A Lithium, que ajuda a construção de marca das empresas por meio das redes sociais, informa que os aplicativos que cria para empresas como a Sephora, varejista de produtos de beleza, permitem que o usuário acesse sua conta de fidelidade. Por exemplo, o aplicativo Sephora Beauty Talk, de conselhos de beleza, pede que o usuário entre com seu endereço de e-mail para acessar sua conta no programa de fidelidade Sephora Beauty Insider ao fazer uma pergunta ou dar dicas de beleza por meio do aplicativo. A Sephora, que faz parte da firma gigante de artigos de luxo LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SA, tem mais de 1,8 milhão de fãs no Facebook.
A Disney Destinations, da Walt Disney Co., buscou a Merkle, uma agência de marketing independente focada no relacionamento com o cliente, para descobrir como alavancar as informações que possui sobre os milhões de usuários do Facebook que são fãs dos parques temáticos Walt Disney World e Disneylândia, baseando-se em outras interações com eles, tais como visitas, telefonemas e aplicativos digitais de planejamento de viagens. O Walt Disney World tem mais de 7,3 milhões de fãs no Facebook, e a Disneylândia tem mais de 10,6 milhões de fãs.
"Compreender as estadas passadas dos nossos hóspedes, suas experiências e atrações favoritas, suas preferências e desejos de entretenimento nos permite criar as férias mais mágicas possíveis", diz Tom Boyles, vice-presidente sênior de gestão global de relações com os clientes da Disney Destinations. "As redes sociais estão se integrando a nossa estratégia básica, que é 'Conhecer o Cliente'", de maneira significativa, acrescenta.
A Disney está na fase de planejamento e estratégia com a Merkle e ainda não tem nenhuma campanha desse tipo em curso.
As recentes estratégias de marketing podem levantar algumas questões em meio às crescentes preocupações dos legisladores e reguladores com o problema da privacidade na publicidade e na internet.
A Facebook diz que sua política não permite que uma empresa colete informações sobre um usuário, mesmo com a permissão deste, de que a empresa não necessite para que os aplicativos funcionem. Os fabricantes de aplicativos também não estão autorizados a compartilhar essas informações pessoais com terceiros, segundo a política da Facebook.
A empresa dona no site de rede social vem sendo muito questionada em relação à divulgação de informações sobre seus usuários. No ano passado a Facebook esteve no centro de uma polêmica sobre privacidade, quando se descobriu que aplicativos no site transmitiam informações pessoais sobre usuários a terceiros.
A Facebook não compartilha informações sobre usuários individuais com os anunciantes, mas sim informações agregadas sobre o universo de fãs de uma empresa, tais como média de idade, sexo, localização e interesses.
Rich Fleck, vice-presidente da Merkle e gerente geral de estratégia digital, diz que sua firma ainda não realiza nenhuma campanha ao vivo no Facebook, mas vai garantir que a firma obedecerá às normas da Facebook quando tais campanhas forem lançadas.
Fleck diz que os dados recolhidos através dos aplicativos serão utilizados para enriquecer a experiência do aplicativo. "Estamos tentando ser um tipo diferente de empresa, protegendo o cliente e seus dados", diz ele. Fonte The Wall Stret Journal.

20111004

O pequeno poder torna as pessoas mais cruéis e grosseiras


Na semana passada, estive no escritório de uma conhecida companhia para entrevistar seu presidente-executivo. Na recepção, um segurança me deu um crachá mas não me deixou passar pela catraca, alegando que eu havia prendido o crachá em minha bolsa, e não em meu casaco.

Quando fiz o que pedia, ele me deixou entrar, mas não sem antes me alertar, irritado, de que eu não poderia sair se o crachá não fosse devolvido intacto. Do outro lado da barreira, o CEO esperava, cheio de charme e cortesia.

O poder tende a corromper e o poder absoluto corrompe absolutamente, conforme escreveu Lord Acton de maneira memorável. Mas acho que ele não estava completamente certo. Na minha opinião, o poder pode corromper, mas o poder absoluto corrompe bem menos que o poder parcial - conforme demonstra o caso envolvendo o segurança e o presidente-executivo.

Essa tese é sustentada por um novo estudo que mostra que as pessoas que têm um pouco de poder, mas não possuem status, podem se comportar de maneira grosseira e ter prazer humilhando os outros.

O estudo, que será publicado no "Journal of Experimental Social Psychology", descreve uma experiência em que estudantes foram orientados a dar ordens a outros. Aqueles designados para funções mais modestas tenderam a se deliciar ao forçar pessoas a fazerem coisas humilhantes - como fazê-las latir como um cachorro -, enquanto aqueles que receberam um status mais elevado trataram as pessoas com mais respeito.

Ler essa experiência me levou direto para uma cena de tortura e crueldade ocorrida seis semanas atrás no aeroporto de Heathrow. Eu havia chegado absurdamente cedo para embarcar meu filho em um voo para os Estados Unidos. Mas, após uma espera interminável no balcão da Delta, descobri que havia esquecido de conseguir um visto eletrônico para ele.

Então, teve início uma peregrinação pelo aeroporto na busca por um computador para digitar as informações e, finalmente, conseguir o visto. Depois, corremos de volta para o check-in, onde um homem com um walkie-talkie olhava para seu relógio. Ainda faltavam 58 minutos para o avião decolar, mas ele gesticulou com a cabeça: tarde demais. Meu filho começou a chorar. Eu implorei, humilhei-me e teria facilmente latido como um cachorro.

"Sinto muito, madame", disse ele com a voz menos pesarosa que já ouvi. Em seus olhos havia um brilho sádico. Ao relatar isso, não estou dizendo que todas as pessoas com funções mais modestas gostam de tiranizar uma mãe incompetente e histérica; alguns deles são muito gentis.

No entanto, há uma síndrome assolando as pessoas com cargos mais baixos que tende a ser subestimada na teoria administrativa. Frequentemente observamos que as pessoas no topo da hierarquia são tiranas, mas nos esquecemos de que as pessoas que estão mais abaixo na pirâmide podem ser ainda mais. O que não se trata realmente de uma surpresa: se eu fosse segurança ou trabalhasse no inferno de Heathrow, também seria muito malvada.

Os pesquisadores afirmam que a melhor maneira de desencorajar a tirania nos escalões mais baixos é ter certeza de que os cargos não serão um beco sem saída e que será possível progredir na empresa. Não concordo. As pessoas mais grossas com quem trabalhei eram administradores menos graduados, empenhados em subir na hierarquia.

Lembro-me de um determinado homem com quem trabalhei brevemente quando tinha meus 20 e poucos anos. Ele estava apenas um degrau acima de mim, mas, mesmo assim, costumava se deliciar lendo em voz alta os erros dos meus textos para que toda a redação ouvisse.

Hoje ele tem, de fato, um belo cargo e é bem menos desagradável. Encontrei-o em uma festa outro dia e ele até chegou a fazer uma piada consigo mesmo. É verdade que nem todo mundo fica mais civilizado quando sobe na hierarquia. Gordon Brown não ficou mais polido por causa da experiência no poder. Assim como Joseph Stalin.

Mas, para a maioria das pessoas, o sucesso parece significar que elas ficaram mais visivelmente agradáveis. Elas são mais confiantes e não dão tantas cotoveladas. Seus cargos são mais interessantes e todos os bajulam. Como se isso tudo não fosse suficiente, sempre há o consolo da remuneração estratosférica.

O poder absoluto não torna boas as pessoas ruins, mas há menos necessidade de ser desagradável apenas por diversão. A corrupção funciona de uma maneira diferente no topo: as pessoas realmente poderosas desaparecem em uma névoa de vaidade de tal forma que as outras pessoas não são importantes o suficiente para serem torturadas ou merecer consideração.

Se alguém duvida disso, posso citar outra pesquisa que será publicada em breve pela Organisational Behaviour and Human Decision Processes. Ela prova que os poderosos não prestam atenção nas outras pessoas. A única surpresa aqui é que foram precisos quatro acadêmicos da Universidade de Nova York e dois anos e meio para se chegar a uma conclusão que todo mundo já conhecia.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Poder corrompe se não vier junto com status e respeito, diz pesquisa

Pessoas em cargos que combinam poder e baixo status estão mais suscetíveis a criar situações ou participar de atividades que diminuam seus subordinados. A conclusão é de uma pesquisa americana realizada pela Universidade da Carolina do Sul em parceria com Stanford e a Escola de Administração Kellogg que estudou a relação entre poder e status em situações de hierarquia.

Na pesquisa, estudantes foram divididos em cargos com status mais elevado do que outros, como o de “produtor de ideias” e o de “trabalhador”, e receberam o poder de escolher uma tarefa para seus colegas de uma lista de dez opções. O estudo mostrou que os estudantes que possuíam uma posição de menos status acabavam escolhendo tarefas mais degradantes para seus subordinados (um exemplo era “latir como um cachorro três vezes”) do que os que tinham a combinação de status e poder.

De acordo com os autores do estudo, esse tipo de dinâmica pode se manifestar em diversos lugares, inclusive no ambiente corporativo – onde um funcionário de média gerência pode sentir que possui poder e responsabilidade, mas não o status e o respeito de um cargo maior, por exemplo. Para eles, a melhor maneira de evitar que o poder “corrompa” é deixar claro que todos os indivíduos são respeitados e valorizados e que possuem oportunidade de crescer e serem recompensados pelo seu trabalho.