Um Oscar para os melhores funcionários

A noite é de premiação. Os indicados em cada categoria têm seus rostos exibidos em um enorme telão, conforme seus nomes vão sendo anunciados pelos mestres de cerimônia. Quando o vencedor é revelado, caminha até o palco e recebe um troféu dourado como prêmio. A descrição lembra, em muito, a entrega do Oscar, um dos eventos mais importantes do cinema mundial. A semelhança, porém, não é mera coincidência.

A inspiração na tradicional cerimônia da academia americana foi a estratégia adotada pelo HSBC no Brasil para premiar os funcionários que se destacam a cada ano. A iniciativa chamada "Ouro da Casa" foi colocada em prática em 2006.

Na época, pouco mais de 700 colaboradores inscreveram seus projetos de sucesso em 17 diferentes categorias. Este ano, foram mais de 2.500 candidaturas ao prêmio, entregue pelos principais executivos da instituição. "A experiência tem dado tão certo que já estamos 'exportando' o modelo para outras operações do HSBC como México, Peru e Panamá", afirma a diretora de recursos humanos Vera Saicali.

Segundo ela, aproximadamente 170 pessoas estão envolvidas no processo de seleção. Cada projeto é avaliado por um comitê de executivos, com representantes de todas as áreas. São eleitos de três a cinco finalistas por categoria e o vencedor em cada uma delas é escolhido pelo presidente da empresa em conjunto com um grupo de dez diretores.

A premiação, no entanto, é o ponto alto do processo. "Além de ser um evento de gala com jantar, show e discurso do presidente, é um momento de reconhecimento do trabalho do funcionário e, principalmente, do time envolvido em cada projeto", afirma Vera. Não há recompensa em dinheiro: o funcionário ganha apenas a estatueta e a 'fama' no ambiente corporativo. "Os ganhadores se tornam celebridades entre os colegas", brinca.

Uma das vencedoras deste ano foi a gerente de produtos internacionais Luciana Kang. Ela desenvolveu e pôs em prática o projeto de instalação de mesas de negócios no Brasil e na China, com o objetivo de estreitar o relacionamento entre os dois países. O volume das operações na área passou de US$ 25 milhões para US$ 141 milhões e a iniciativa se tornou exemplo para outros países. "O reconhecimento foi um incentivo para ampliar o projeto", diz.

O fim da cerimônia também traz surpresas: após a entrega das estatuetas, o presidente do HSBC no Brasil, Conrado Engel, concede prêmios extras a projetos escolhidos pessoalmente por ele - foram cinco na edição de 2011. "Sempre busco recompensar iniciativas inovadoras, que demonstrem dedicação extra ou que se destaquem por seus resultados", diz.

Um dos escolhidos pelo presidente foi o diretor regional Rogério Elmais. Responsável pelas regiões Leste e Nordeste, ele e sua equipe foram homenageados pela atuação durante as chuvas na Serra Fluminense, no início deste ano. "O banco instalou comitês de segurança, infraestrutura e recursos humanos para encontrar funcionários desaparecidos e prestar assistência às famílias de quem foi atingido", conta Elmais.

A ação, que envolveu aproximadamente 30 pessoas, estendeu-se também à comunidade local e tem algumas iniciativas preservadas até hoje. "O prêmio é uma vitória para essa equipe que se empenhou voluntariamente", afirma Elmais. FONTE JORNAL VALOR.

O mundo todo deveria se unir contra o PowerPoint

Na semana passada vi duas mulheres entrando em um táxi em frente a um prédio de escritórios no centro de Londres. Ambas usavam salto alto e roupas elegantes e estavam lutando com um "flip chart", com suas páginas que se agitavam ao vento. A visão curiosa de um grande bloco de papel com pernas de alumínio me fez sentir saudades dos dias em que as pessoas faziam apresentações escrevendo com canetas hidrocor em grandes folhas de papel.

Eu poderia muito bem ter esquecido desta cena não fosse pelo fato de que no dia seguinte recebi um convite para ingressar em um novo partido político na Suíça, o AntiPowerPoint Party. "Finalmente, faça alguma coisa!", diz seu lema.

Na verdade, venho silenciosamente fazendo isso há anos: recuso-me a aprender como usar esse programa onipresente. Como apresentadora, sou virgem no PowerPoint, mas como membro de uma plateia já fui estuprada por slides mais vezes do que consigo contar.

E o que aprendi com a experiência? É difícil dizer porque minha reação descuidada tem sido apagá-la. Não consigo me lembrar de um único slide dos tantos que já vi. E como já devo ter visto centenas ou milhares deles, uma taxa de memorização de zero parece ser muito ruim.

Isso não significa que nunca tenha presenciado uma boa apresentação de PowerPoint. Mas quando isso acontece, é porque a pessoa que está falando consegue passar uma mensagem apesar do clamor visual distrativo que está atrás dela.

O AntiPowerPoint Party (APPP) tentou calcular os danos econômicos da pasmaceira provocada por todos esses slides e chegou à conclusão que a Europa desperdiça € 110 bilhões por ano fazendo as pessoas ficarem sentadas assistindo essas apresentações chatas. Suspeito que o número real seja ainda pior, uma vez que esses ignoram os efeitos secundários.

O PowerPoint deve ser a maneira menos agradável de se passar o tempo que existe; uma exibição de slides muito longa pode deixar as pessoas amuadas e passivas, sem ânimo para o próprio trabalho. E pior: ela diminui a qualidade da discussão e leva a decisões ruins. O PowerPoint realiza o milagre de tornar as coisas simultaneamente simples demais e complicadas demais. Ele reduz ideias perspicazes a itens marcados, ao mesmo tempo em que encoraja você a encher uma apresentação com dados irrelevantes porque "recortar e colar" é muito fácil.

O APPP espera combater o PowerPoint através de meios pacíficos e quer que muitos jornalistas escrevam artigos como este. Mas, mesmo que muitos façam isso, tenho poucas esperanças de sucesso. O artigo seminal e devastador sobre o assunto, "O PowerPoint é Mau", foi escrito por Edward Tufte em 2002 e publicado na revista "Wired". E o que aconteceu desde então? Nada, exceto que o PowerPoint ficou ainda maior.

Ao reler o artigo, cheguei à conclusão de que Tufte foi um pouco suave com seu alvo. Ele disse que as apresentações de PowerPoint são como "uma apresentação teatral escolar - muito barulhentas, muito lentas e muito simples". Na verdade, elas são muito piores que isso: as peças escolares tendem a ter um charme amador e geralmente há no palco alguém que você ama.

Convencer todo mundo a parar de usar o PowerPoint será muito mais difícil que convencer as pessoas a, digamos, reusar os sacos plásticos. As pessoas se apegam a ele por três razões poderosas. Primeiro, porque todo mundo usa. Segundo, porque é muito mais fácil que escrever uma apresentação adequada, onde você precisa pensar antecipadamente com cuidado sobre o que você vai falar. E terceiro, e mais importante, o PowerPoint acalma os nervos dos palestrantes - ficar diante de uma plateia com as luzes baixas e onde as pessoas seguem caladas olhando o que está escrito na tela não é muito assustador.

Para ter qualquer chance de sucesso, o APPP precisa de uma facção terrorista, que atuaria cortando o fio que conecta o laptop ao projetor. Ou poderia ajudar as pessoas a alterar indevidamente os slides, inserindo alguns aleatórios com os dizeres: "EIS MAIS UM SLIDE IDIOTA", ou exibindo uma fotografia de uma plateia em sono profundo.

Melhor ainda seria uma campanha por uma proibição completa. Num mundo sem a muleta do PowerPoint, as apresentações seriam menores em número e mais curtas - as pessoas seriam desencorajadas pelo nervosismo e pelo trabalho árduo da preparação. Isso poderia até levar as plateias a prestar atenção. A voz humana, especialmente quando conectada a um cérebro que pensa um pouco, e a um corpo que ensaiou um pouco, pode ser uma coisa maravilhosa e memorável.

Dez dias atrás fui a uma peça de teatro em Londres chamada "True Stories Told Live", em que seis pessoas contracenam sem "auxílios visuais". Os assuntos não prometiam - um deles falou por durante dez minutos sobre uma xícara de chá.

Mas eu consigo contar essa história para você agora, o que é muito mais do que eu conseguiria contar sobre uma apresentação em PowerPoint que vi no dia seguinte, sobre mulheres nos conselhos de administração, e da qual me lembro de uma única coisa: um tédio insuportável.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Executivos de marketing ganham um novo status

O impacto da profissionalização do mercado e da escassez de talentos chegou aos departamentos de marketing das empresas. Relegado no passado a posições menos estratégicas dentro das organizações, o setor ganhou status e hoje enfrenta desafios como disputa por especialistas e salários alavancados. A demanda é generalizada e não se concentra apenas nas empresas de bens de consumo, tradicionais formadoras de profissionais de marketing e que sempre privilegiaram a área internamente.

"Companhias de todos os tamanhos e indústrias estão dando mais importância para a função. As movimentações nunca foram tão grandes como agora", afirma Amanda Oliveira, gerente da empresa de recrutamento Hays. Segundo ela, segmentos tradicionalmente pouco ativos em marketing como mineração, infraestrutura e serviços já se movimentam para atrair talentos.

A disputa tem gerado inflação salarial nos cargos executivos. De acordo com os especialistas, a remuneração cresceu, em média, 30% nos últimos dois anos - e ainda não há indícios de desaceleração. "Os profissionais estão mudando de emprego ganhando aumentos de 15% a 30% ", diz Marcelo Braga, sócio da consultoria Search.

Ele explica que grande parte das movimentações é motivada por boas oportunidades de carreira. "Muitos executivos são atraídos por empresas ou produtos com potencial de crescimento. Há uma visão de longo prazo que vai além da remuneração", afirma.

Contratado há três meses pela Anhanguera Educacional, o vice-presidente de marketing Roberto Valério é um exemplo. Ele ocupava o cargo de diretor de marketing para a América Latina da DirecTV em Nova York e não pensava em voltar para o Brasil, mas foi motivado pelo desafio de profissionalizar o grupo com 13 mil funcionários. "Fui seduzido pelo enorme potencial da marca e pelo ambiente econômico propício. Era uma oportunidade única", diz.

O cargo de vice-presidência foi criado junto com a chegada do executivo, que está reestruturando a área. Duas novas diretorias foram estabelecidas e houve promoções internas e contratações. O desafio neste momento, segundo Valério, tem sido o recrutamento. "Identificar bons profissionais no mercado não está sendo fácil. Também me surpreendi com a alta faixa salarial no Brasil, que em alguns casos chega a superar a americana."

De acordo com os headhunters, o salário de um gerente de marketing com pelo menos 5 anos de experiência na área varia de R$ 12 mil a R$ 18 mil, enquanto o de um diretor pode chegar a R$ 30 mil. Em indústrias onde o marketing está no centro da estratégia, contudo, a remuneração média atinge a faixa de R$ 40 mil a R$ 70 mil.

Oferecer pacotes atrativos, no entanto, tem sido cada vez mais difícil para as empresas, que passaram a recorrer às consultorias especializadas em busca de uma solução para a competitividade nesse mercado. "Orientamos os clientes a investir em formação interna de líderes. Enquanto o aquecimento não recuar para níveis mais normais, as melhores políticas são os planos de sucessão, retenção e desenvolvimento", diz Amanda, da Hays.

Esse é o caso da Rede d'Or de hospitais. O grupo adquiriu o Hospital e Maternidade São Luiz no fim do ano passado e promoveu Claudio Tonello, que respondia pela área comercial e de marketing da empresa comprada, a diretor corporativo de toda a rede. A mudança veio com uma reestruturação no time. "Buscamos gente de diferentes áreas. O mercado hospitalar precisa se relacionar com públicos diversos e estava carente de profissionais de marketing com outras vivências", diz Tonello.

A diversidade de experiências, inclusive, está mais valorizada pelo mercado. "A falta de profissionais qualificados faz com que as empresas abram oportunidades para outro tipo de currículo", afirma Amanda Oliveira. Executivos com passagens pelas indústrias de bens de consumo, telecomunicações e mercado financeiro, contudo, são as grandes estrelas desse mercado. "São setores que usam amplamente as ferramentas de marketing e desenvolvem bons profissionais. Depois de 'prontos', eles passam a ser assediados pelas empresas", afirma Marcelo Braga, da Search.

Com a carreira construída nas indústrias automobilística e de telecomunicações, Marco Lopes foi contratado, em abril, como vice-presidente de marketing da Positivo Informática. A área, que até então era uma diretoria, ganhou status com a chegada do executivo. "Fui atraído pela história da empresa, que é nacional e soube conquistar mercado muito rapidamente", conta.

A estratégia de crescimento da companhia a partir de agora, segundo ele, abrange grandes investimentos na área de marketing. "Em mercados muito competitivos e que passam por mudanças frequentes, as habilidades do passado não são mais suficientes. E isso torna mais difícil conseguir os profissionais certos", avalia.

Segundo Lopes, o perfil do executivo de marketing mudou nos últimos anos. "Éramos confundidos com vendas ou vistos como comunicação e publicidade", afirma. Hoje, a área se tornou mais integrada ao negócio. Valério, da Anhanguera Educacional, acredita que um sinal de que os tempos mudaram é o novo conjunto de competências exigidas do profissional. "Além do conhecimento técnico em comunicação, é preciso ter visão global de negócios, saber discutir orçamentos e ter capacidade analítica", afirma.

Tonello, da Rede d'Or, afirma que o executivo de marketing que trabalhava 'sob o ar-condicionado' ficou no passado. "É preciso sair do mundo das pesquisas e entrar no mundo real, ir para o campo ouvir o cliente."

Logística de guerra para montar Belo Monte no Pará

Bastaria camuflar máquinas e homens para que os primeiros movimentos que começam a se espalhar no entorno de Altamira (Pará) se confundissem com uma complexa operação do Exército. Não é nada disso. Mas o engenheiro Luiz Fernando Rufato prefere lançar mão de expedientes militares para definir o clima que passou a tomar conta das margens do rio Xingu. "Começamos uma campanha de guerra. Estamos longe de tudo e temos prazo para garantir o trânsito livre na região. Nosso desafio se chama logística, e nós começamos a enfrentá-lo", diz.
Rufato é diretor de construção do consórcio Norte Energia, grupo de empresas responsável pela construção da hidrelétrica de Belo Monte. Há dez dias, as primeiras máquinas que abrirão caminho até os pontos onde serão instalados os canteiros de obra desembarcaram no município de Vitória do Xingu. São as primeiras ações práticas depois que o Ibama liberou a licença de instalação da obra e virou a página de 35 anos de alterações de projeto, protestos e críticas sem fim.
Os primeiros funcionários já estão em treinamento, aprendendo em videogames como operar caminhões, retroescavadeiras. Hoje são algumas centenas de homens trabalhando em um pequeno centro de treinamento, em Altamira. Em três anos, haverá 22 mil pessoas distribuídas em três canteiros de obra, no meio da mata da Volta Grande do Xingu, a cerca de 80 quilômetros dali.
Os canteiros pioneiros, montados com tendas e ar condicionado, começaram a ser erguidos no meio da mata. Funcionários passarão seis meses nessas bases provisórias, para construir os três canteiros definitivos e quatro refeitórios que, juntos, terão capacidade de produzir 70 mil refeições por dia.
A complexidade logística de Belo Monte, empreendimento orçado em R$ 26 bilhões, vai exigir todo o tipo de obra viária para que, durante seus nove anos de construção, o empreendimento transcorra como planejado. Para tanto, o aeroporto de Altamira terá de ser ampliado e a rodovia Transamazônica, finalmente pavimentada. Outros 400 quilômetros de estrada serão abertos. No rio Xingu, o consórcio vai construir um novo porto, para apoiar a chegada de máquinas pesadas, parte delas vindas de outros países.
Para reduzir dificuldades, o consórcio construtor tem priorizado a contratação de quem vive na região. Mais de 13 mil pessoas se cadastraram para trabalhar na obra. Dessas, só 287 não são da região. "O ideal seria contratar as 22 mil pessoas nos municípios próximos da obra, mas não será possível. Por isso, vamos treinar e contratar todos que conseguirmos", diz Rufato.
Na cabeça dos gestores de Belo Monte está a preocupação de evitar os problemas que macularam as obras das usinas do Madeira, em Rondônia, além de dar uma resposta positiva à enxurrada de críticas que prevê o caos social, com a chegada de milhares de pessoas a uma região que é carente de todo o tipo de serviço básico. Nos canteiros, estão previstos quartos com camas individuais, e não beliche. Os locais terão casa lotérica, caixa bancário, templo religioso, centros de lazer, lan house e lanchonete vendendo de tudo, inclusive, cerveja. "E com álcool", completa Rufato. "Se você não consegue controlar algo, não adianta proibir. Mas quem quiser, vai ter de pagar um preço alto."

Máquinas pesadas chegarão à região pelo novo porto

Atual porto tem baixa profundidade, o que dificulta a navegação das embarcações que trarão caminhões e máquinas
O mesmo rio que vai gerar a energia de Belo Monte será um dos principais modais logísticos para transportar as milhares de máquinas para a construção da hidrelétrica. A primeira leva de equipamentos que serão usados para apoiar as operações de terraplenagem dá uma ideia do que vem pela frente. Nos próximos meses está prevista a entrega de 700 máquinas, entre caminhões articulados, tratores de esteira, pás carregadeiras, escavadeiras, rolos compactadores, motoniveladoras e retroescavadeiras. A maior parte dessa parafernália toda virá pelo rio. A complexidade da operação atraiu a visita do presidente mundial da americana Caterpillar, Stu Levenick, que esteve em Altamira para ver o projeto de perto. Não por acaso. Belo Monte é hoje o maior contrato da fabricante em todo o mundo.
Hoje o pequeno porto instalado no município de Vitória do Xingu tem sido usado para receber os primeiros equipamentos comprados pelo consórcio construtor de Belo Monte, liderado pela Andrade Gutierrez. A baixa profundidade do rio neste porto, no entanto, impede que tudo seja despachado por ali.
"Algumas peças pesam 300 toneladas, por isso precisamos de profundidade. Vamos construir um novo porto no Xingu, num local que poderá receber material todos os dias do ano", diz Luiz Fernando Rufato, diretor de construção do consórcio Norte Energia. O projeto do novo porto já está pronto e aguarda licenciamento da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado do Pará (Sectam) para ser construído.
O maior desafio para se transportar equipamentos pelo rio é a sua variação de profundidade. Se pela estrada o problema é encarar centenas de quilômetros de terra e buraco, no Xingu a questão é lidar com as oscilações das águas. Em períodos de cheia, entre os meses de dezembro e junho, o Xingu já chegou a jorrar 32 mil metros cúbicos de água por segundo. Na baixa, de julho a novembro, chegou a ter apenas 440 metros cúbicos por segundo. Na média, todos os anos seu nível mais baixo chega a ficar abaixo de mil metros cúbicos por segundo. "Temos de lidar com isso. Quando se fala de janela hidrológica, não é brincadeira. Nessa região você trabalha seis, sete meses por ano. O resto do tempo é procurar um jeito de trabalhar", diz o diretor da Norte Energia.
A mudança no nível de vazão é tão forte que a usina de Belo Monte passará praticamente quatro meses do ano com as 18 turbinas de sua casa de força principal desligadas e em manutenção, operando apenas com algumas das turbinas de sua casa de força complementar. Isso ocorre porque a hidrelétrica será alimentada por um reservatório que aproveita apenas a queda de água, ou seja, não tem finalidade armazenamento por longo prazo.
Há dez dias, o primeiro comboio de embarcações desembarcou no cais da pequena Vitória do Xingu, carregando 37 máquinas pesadas. Foram quatro dias de viagem rio acima, desde o ponto de embarque, no porto de Belém. De acordo com as informações repassadas pelo Norte Energia ao BNDES, financiador de parte da obra, o total dos contratos de equipamentos da usina soma aproximadamente R$ 4,5 bilhões. (AB)

Expansão do aeroporto de Altamira

As operações logísticas de Belo Monte envolverão a ampliação do aeroporto de Altamira. O consórcio Norte Energia está em contato com a Infraero, que deverá colocar uma licitação no mercado ainda este mês para contratar as obras de ampliação do aeroporto. Preparado para receber apenas aviões de pequeno porte, como turboélices, o aeroporto terá sua pista aumentada para receber aviões do porte de boeings. A mudança será necessária para atender, principalmente, o fluxo constante de pessoas que transitarão pelo aeroporto nos fins de semana, já a partir do ano que vem.
No terceiro ano da obra, quando Belo Monte tiver 22 mil funcionários em operação, o consórcio Norte Energia prevê que, semanalmente, serão necessários até oito aviões de grande porte pousando em Altamira. Apesar do esforço do consórcio para contratar o maior número possível de pessoas da região, a Norte Energia calcula que cerca de 1,8 mil pessoas, em média, transitarão pelo aeroporto por fim de semana, entre idas e vindas.
"Hoje a capacidade que existe não atende. Numa sexta feira o aeroporto transporta pouco mais de 300 passageiros, mas vamos precisar de mais de 500 passagens só nesse dia", diz Luiz Fernando Rufato, diretor de construção do consórcio Norte Energia.
O consórcio já está negociando com companhias aéreas a criação de uma rota regular de voos de grande porte até Altamira. Entre as empresas que já foram consultadas estão TAM e Gol. "Não vamos comprar avião e fazer linha aérea. Teremos um fluxo regular de pessoas na cidade. É natural que as companhias aéreas se interessem em operar o trecho", comenta Rufato.
O transporte aéreo é uma dos benefícios mais recentes - e caros - que os trabalhadores de obras isoladas conquistaram. Em Belo Monte, haverá funcionários que viajarão a cada 45 dias. Outros viajarão a cada seis meses. Há um período de viagem para cada tipo de ocupação.
A dificuldade de acesso à região chega a dificultar, inclusive, a própria reforma do aeroporto de Altamira. Segundo Rufato, recentemente a Infraero chegou a colocar um edital no mercado para contratar uma empreiteira, mas a licitação não atraiu ninguém. A dificuldade de abastecimento de brita na região e o custo de mobilização de trabalhadores minaram o interesse das construtoras na obra. Rufato diz ter conversado com empreiteiras para estimular a entrada das empresas na nova licitação. (AB)

Crise no Dnit ameaça melhoria das rodovias

A Transamazônica é a única estrada que liga a pequena vila de Belo Monte às cidades vizinhas de Altamira e Marabá.
A decisão do governo de suspender temporariamente todas as licitações tocadas pelo Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit), após as denúncias de corrupção que atingem a Pasta dos Transportes, pode mexer com a eficiência logística programada para Belo Monte. O novo ministro dos Transportes, Paulo Passos, já sinalizou que vai tentar destravar algumas obras que poderiam ser prejudicadas se perderem a "janela hidrológica", ou seja, o período de seca.
Em Belo Monte, todas as atenções voltam-se para a BR-230, a Transamazônica. Boa parte dos funcionários, equipamentos e insumos da obra passarão por essa rodovia. Hoje, a Transamazônica é a única estrada que liga a pequena vila de Belo Monte, onde será construída a casa de força principal da hidrelétrica, às principais cidades vizinhas de Altamira e Marabá. A situação atual da rodovia é de total precariedade. São centenas de quilômetros de terra e buracos onde, durante os meses de chuva, ninguém consegue passar.
O Dnit, segundo Luiz Fernando Rufato, diretor de construção do consórcio Norte Energia, já havia sinalizado que iria asfaltar pelo menos 80 quilômetros da Transamazônica, até Altamira.
Com 4.977 quilômetros de extensão, dos quais apenas 1.672 estão pavimentados, a Transamazônica começa no município de Cabedelo (PB) e segue até Benjamin Constant (AM), na fronteira com o Peru. O traçado corta sete Estados: Paraíba, Ceará, Piauí, Maranhão, Tocantins, Pará e Amazonas.
Um dos trechos mais complicados da estrada localiza-se justamente no Pará, onde será construída a hidrelétrica. Dono do maior trecho da BR-230, com 1.569 quilômetros, o Pará tem apenas 225 quilômetros da Transamazônica devidamente pavimentados. Outros 907 quilômetros, segundo informações do Dnit, já estariam com a pavimentação em andamento ou em processo de licitação. Se o cronograma do Dnit for mantido, esses 907 quilômetros estarão asfaltados até dezembro de 2013, com investimento da ordem de R$ 1,1 bilhão. A sonhada pavimentação de toda a Transamazônica está prevista para até dezembro de 2016. Entre suas obras está a construção de uma ponte sobre o rio Madeira, no município de Humaitá (AM), com mais de um quilômetro de extensão.
Na pequena vila de Belo Monte, está prevista a construção de uma ponte para cruzar o rio Xingu, ligando o vilarejo ao município de Anapú. A falta de licenciamento ambiental, segundo Vilmar Soares, coordenador-geral do Fórum Regional de Desenvolvimento Econômico e Socioambiental da Transamazônica e Xingu (Fort Xingu), também é fator de preocupação.
O Dnit prevê a pavimentação de 700 quilômetros entre os municípios de Marabá e Rurópolis, mas 530 quilômetros ainda dependem de liberação de licença ambiental do Ibama e de autorizações da Fundação Nacional do Índio (Funai). "Não podemos conceber que se construa Belo Monte e continuemos sem estrada para escoar a produção regional", diz Vilmar Soares. "Lutamos durante mais de 30 anos para que a hidrelétrica saísse do papel. A pavimentação da Transamazônica é vista pela região como uma condição para que Belo Monte seja construída."
A partir da Transamazônica, o consórcio Norte Energia vai trabalhar na abertura de diversas estradas que ligarão os vários canteiros de obras e alojamentos de Belo Monte. Luiz Fernando Rufato, diretor de construção do consórcio, calcula que nada menos que 400 quilômetros de estrada serão abertas na mata e pavimentadas com cascalho. Boa parte desse trecho já são "travessões", estradas estreitas de terra que dão acesso a pequenas vilas e sítios.
Quando a barragem de Belo Monte estiver pronta e entrar em operação, comenta Rufato, alguns quilômetros da Transamazônica ficarão embaixo d'água. Nesses locais serão construídos trechos elevados e desvios para não interromper a rodovia. (AB)

Empresas aumentam os investimentos em RH

O desafio de atrair e reter talentos está fazendo as empresas aumentarem os investimentos em suas áreas de recursos humanos. A conclusão é de uma pesquisa feita pela Deloitte com 97 companhias no Brasil, que revela também que as duas prioridades desses departamentos este ano são as políticas de treinamento e de remuneração.
Segundo o levantamento, quase metade das empresas devem aumentar seus recursos na área de RH (ver quadro). A prioridade é o desenvolvimento de talentos - o valor destinado a esses projetos aumentou de 2,2% do faturamento líquido no ano passado para 2,4% em 2011. "Parece pouco, mas representa uma grande fatia dos orçamentos", afirma Fábio Mandarano, gerente sênior de capital humano da Deloitte.
Ele explica que os investimentos são resultado das mudanças organizacionais que as companhias estão promovendo para ganhar competitividade. "A maioria continua otimista e prevê crescimento nos negócios, nos lucros e nas equipes", diz. Essa postura passa também pelas políticas de remuneração. "Elas estão revendo seus modelos e buscando estratégias mais condizentes com as práticas de mercado", afirma. A maior parte das empresas entrevistadas promoveu reajustes acima da inflação nos salários fixos em 2010 - a média de aumento real foi de 4%.
Dentre as estratégias de gestão de pessoas que mais se destacam estão as políticas de remuneração variável, especialmente para o nível executivo. Em 2010, as companhias destinaram o equivalente a 3% do faturamento líquido para o pagamento de itens como participação nos lucros, bônus, previdência privada e incentivos de longo prazo. Os bônus referentes aos resultados de 2011, que serão pagos no primeiro trimestre do próximo ano, devem ser ainda maiores do que os recebidos este ano, beneficiando colaboradores de todos os níveis.
A pesquisa mediu, pela primeira vez, o tempo médio de permanência de diferentes profissionais nas organizações. As grandes empresas são as campeãs de retenção com média de 79 meses por empregado - as pequenas registram 60 meses. Em todas elas, verificou-se que, quanto mais alto o cargo, maior o comprometimento: presidentes chegam a permanecer por 109 meses, enquanto profissionais de nível operacional ficam 62 meses. O alto índice de turnover verificado em companhias de todos os portes comprova o aquecimento do mercado brasileiro. Segundo a pesquisa, a rotatividade em 2010 variou de 11% a 17%, de acordo com o porte da companhia.
Para Mandarano, as empresas que possuem modelos de gestão de pessoas desatualizados vão ter mais dificuldades para atrair e reter profissionais. "Mesmo quem já adota boas práticas precisa se adaptar constantemente às mudanças do mercado.". Fonte Jornal Valor.

O homem que adoraria receber seu currículo

Aos 41 anos de idade, Jeff Weiner acumulou uma fortuna pessoal de US$ 160 milhões e levou o LinkedIn a uma bem-sucedida oferta de ações; o desafio, agora, é corresponder às expectativas de Wall Street e provar o valor da companhia
Na manhã de 19 de maio, Jeff Weiner tornou-se o rosto da nova era de otimismo efervescente com a tecnologia. Após soar o sino no pregão da Bolsa de Valores de Nova York (Nyse), o executivo-chefe do LinkedIn viu o preço das ações de sua companhia disparar para mais de US$ 120, quase o triplo do preço estabelecido por banqueiros na noite anterior. Isso deu ao LinkedIn um valor de mercado de mais de US$ 9 bilhões, e Weiner rapidamente tornou-se alvo de críticos, que duvidavam que a companhia valesse tanto. Isso "é como um filme que eu já vi", disse Richard D. Parsons, presidente do conselho de administração do Citigroup, que já liderou a AOL Time Warner, em uma entrevista à rede CNBC.

É difícil encontrar um executivo-chefe do setor de tecnologia com mais a provar do que Weiner. Ele assumiu o comando do LinkedIn em 2009, após sete anos no Yahoo lutando - e basicamente fracassando - na tentativa de tornar o portal competitivo em relação ao Google nas buscas de internet. Nos últimos dois anos, ele quadruplicou o número de funcionários do LinkedIn para 1.500, transformou o maior banco de dados de currículos on-line do mundo em um serviço lucrativo para recrutadores de mão de obra e amealhou uma fortuna pessoal de mais de US$ 160 milhões.

Agora, Weiner, de 41 anos, tem o peso das expectativas de Wall Street sobre seus ombros. O preço da ação esfriou desde a oferta pública inicial, mas ainda confere ao LinkedIn um valor de mercado de US$ 8,4 bilhões, estonteantes 547 vezes os lucros obtidos pela companhia em 2010. Se continuar a atrair membros e extrair mais valor de seus perfis profissionais, o LinkedIn, sob o comando de Weiner, poderá tornar-se a primeira história de sucesso de uma companhia aberta da era das redes sociais. Se não conseguir, a companhia corre o risco de virar o mais recente emblema da exuberância irracional do setor tecnológico.

Os serviços de recrutamento já superaram os anúncios e as assinaturas como maior fonte de receita

Quando Weiner entrou para a companhia, em 2009, o LinkedIn era uma empresa iniciante em crescimento acelerado, com projetos de engenharia desorganizados que empurravam o site para direções diferentes. Reid Hoffman, o cofundador do LinkedIn que comandou a companhia antes de contratar Weiner, diz ter formado "um grupo de pessoas muito fortes, mas não necessariamente uma equipe eficiente". Weiner abandonou alguns dos projetos menos promissores e fez da operação de "contratação de soluções" do LinkedIn - que fornece serviços para departamentos de recursos humanos e empresas de contratação de executivos - a maior prioridade da companhia. "Jeff trouxe uma filosofia que envolve fazer um número menor de coisas para fazê-las melhor", afirma Mike Gamson, vice-presidente sênior de vendas globais, que está no LinkedIn desde 2007.

As empresas de recrutamento pagam anualmente ao LinkedIn uma média de US$ 8 mil por funcionário que usa suas ferramentas avançadas de busca para pesquisar perfis colocados no site. Funções especiais como um "referral engine" (algo como mecanismo de orientação) permitem aos gerentes de recursos humanos exibir aos seus próprios funcionários os nomes de pessoas em suas redes e perguntar se alguma delas teria o perfil adequado para uma determinada vaga.

No geral, os serviços de contratação são um sucesso. "As informações são atualizadas, exatas e você pode perceber, com essas informações, se poderá ou não encontrar o que procura", afirma Daniel C. Grassi, sócio da empresa de colocação de executivos Boyden. No ano passado, os serviços de contratação superaram os anúncios e as assinaturas como a maior divisão do LinkedIn, e o que mais cresce, gerando receita de US$ 101,9 milhões e respondendo por 42% do faturamento, em comparação com 22% em 2008.

Numa fase anterior de sua carreira, Weiner experimentou em primeira mão a insensatez de se tentar fazer coisas demais. Após se formar pela Wharton School da Universidade da Pensilvânia, ele encontrou um mentor em Terry Semel, então um executivo da cúpula da Warner Bros. Quando Semel foi nomeado executivo-chefe do Yahoo, em 2001, Weiner foi junto com ele.

No Yahoo, ele ajudou a supervisionar a aquisição da Inktomi e da Overture Services, donas de tecnologias de busca que colocaram o Yahoo em competição com o Google e colocaram o jovem executivo no centro de um debate interno polarizador: o Yahoo era uma companhia de tecnologia ou uma companhia de conteúdo? Weiner diz que ficou frustrado quando recursos que poderiam ter sido mais bem empregados em tecnologia de internet - ele tentou convencer a companhia a comprar o YouTube, mas não teve sucesso - foram espalhados demais por um número muito grande de negócios. O Yahoo carecia de "uma missão claramente definida e um conjunto de prioridades", diz Weiner. Cansado das dificuldades, ele deixou a empresa junto com muitos outros. Uma porta-voz do Yahoo não quis comentar o assunto.

Companhias como BranchOut e Monster estão usando a rede do Facebook para concorrer com o LinkedIn

No LinkedIn, Weiner é quem toma as decisões. Depois da abertura de capital, uma de suas missões é transformar o site em um destino mais regular para seus 100 milhões de membros. Em maio, os usuários do LinkedIn nos Estados Unidos passavam em média apenas 15,4 minutos no site, uma pequena fração dos 374,9 minutos que os usuários passam no Facebook, segundo a empresa de pesquisas comScore. Mesmo assim, para o negócio de serviços de contratações continuar eficiente, o LinkedIn precisa que seus usuários mantenham seus perfis atualizados mesmo quando não estiverem buscando emprego, e a companhia está desenvolvendo novas ofertas para fazer as pessoas interagirem mais com o site.

Em março, a empresa lançou o LinkedIn Today, um serviço personalizado, que agrega notícias via computador, e em junho contratou Daniel Roth, então editor-geral da unidade digital da revista "Fortune", para supervisionar o conteúdo editorial. Outro novo empreendimento, o InMaps, permite aos membros explorar uma rede visual de como eles estão conectados uns aos outros. Debra Aho Williamson, principal analista da companhia de pesquisa EMarketer, diz que o LinkedIn "nunca alcançará as taxas de uso do Facebook".

Algumas companhias estão até usando a imensa rede do Facebook para enfrentar diretamente o LinkedIn. A BranchOut, de San Francisco, fornece aos usuários do Facebook uma maneira de descobrir oportunidades de emprego por meio de seus amigos no site de relacionamentos; a empresa conseguiu US$ 18 milhões em recursos em maio. Em 27 de junho, o site de empregos Monster anunciou o BeKnown, seu próprio aplicativo no Facebook para contatos profissionais. Esses programas ajudam as pessoas em busca de emprego a entrar em contato com a base de usuários do Facebook que, na casa dos 500 milhões, é muitas vezes maior que a do LinkedIn. Do mesmo modo, empregadores têm suas vagas de emprego expostas a um grupo maior de candidatos.

Outro problema em potencial para Weiner é o giro de funcionários. Os milionários pós-abertura de capital do LinkedIn poderão começar a converter suas participações em dinheiro em novembro (de acordo com o bloqueio imposto pela comissão de valores mobiliários americana para evitar problemas com informações privilegiadas). E à medida que companhias de sucesso que ainda não abriram o capital, como o Facebook e o Twitter, contratam talentos na área de engenharia, o preço já esvaziado da ação do LinkedIn poderá tornar difícil a contratação de especialistas em tecnologia. "Isso pode jogar um pouco de areia nas engrenagens, se seu capital não tem a mesma capacidade de atrair talentos", afirma Ken Sena, analista de internet da empresa de investimentos Evercore Partners.

No dia da oferta pública inicial de ações, funcionários do LinkedIn receberam camisetas pretas com o código de negociação das ações da companhia, LNKD, escrito na frente. Nas costas, lia-se: "next play" (próximo lance). Trata-se de um mantra inspirado pelo técnico da equipe de basquete da Duke University Mike Krzyzewski, que grita a frase toda vez que a bola troca de mãos e sua equipe recua ou avança na quadra. A ideia é "ter certeza que as pessoas não passarão muito tempo comemorando um grande resultado ou lamentando um resultado ruim", diz Weiner. "É garantir que elas voltarão suas atenções para próximo lance."
Fonte: Douglas MacMillan | Bloomberg Businessweek, de San Francisco

Novo livro de Tom Peters

“O Poder Positivo do Pensamento Negativo: Use o Pessimismo Defensivo para Controlar a Ansiedade & Melhore seu Desempenho").

Nos negócios, o otimismo é bom e o pessimismo é ruim. O otimismo tem o monopólio do sucesso, da felicidade e até mesmo sobre a longevidade. Os pessimistas, com seus rostos longos e pensamentos obscuros, são párias, não servem para nada no entusiasmado mundo corporativo, exceto talvez para fazer carreira no jornalismo (onde notícias ruins são notícias boas). De outro modo, eles podem escolher entre a poltrona, o banheiro ou o circuito de comédia.

Mas agora o pessimismo pode estar voltando ao "mainstream". A reviravolta ocorreu recentemente, quando o guru da administração Tom Peters comentou entusiasticamente no Twitter sobre um livro que enaltece o pensamento negativo. Trata-se de algo extraordinário para um homem cujo lema é um colorido ponto de exclamação e que, por décadas, vem se mostrando otimista da forma inflexível e cansativa. O fato do inventor do "Wow!" e do "Brand Me" estar agora se interessando pela negatividade é a coisa mais emocionante que tomei conhecimento em muito tempo.

Ao contrário de Peters, eu nasci pessimista. Sempre espero que um temporal súbito venha a estragar todas as festas de verão; sempre acho que toda iniciativa acabará em fracasso; pelo menos metade dos vestidos do meu guarda-roupa é da cor cinza. Não fosse pelo fato de que nunca comemoro nada antecipadamente, para o caso de não acontecer, eu estaria pulando de alegria com a ideia de que pessoas como eu serão reabilitadas.
Fui correndo averiguar o livro recomendado por Peters, escrito por Julie Norem, uma professora de psicologia do Wellesley College. Ela passou 18 anos fazendo uma pesquisa cuidadosa apenas para chegar à conclusão lógica - ainda que um tabu -, de que é uma boa ideia pensar em tudo o que pode dar errado antes de embarcar em qualquer coisa. Infelizmente, ela limitou seu alcance a pessoas que são ansiosas. Mas me parece que ela deu de cara com uma verdade com aplicação universal.

Numa infelicidade ainda maior, os editores disfarçaram a mensagem ligeiramente subversiva com um título estupidamente otimista: "The Positive Power of Negative Thinking: Use Defensive Pessimism to Harness Anxiety & Perform at Your Peak" (algo como "O Poder Positivo do Pensamento Negativo: Use o Pessimismo Defensivo para Controlar a Ansiedade & Melhore seu Desempenho"). Mesmo assim, Roma não foi destruída em um dia, e talvez a professora Norem tenha preparado o mercado o suficiente para a negatividade para o livro que eu mesma gostaria de escrever (se Peters não chegar lá primeiro). Eu poderia intitulá-lo: "Por que as Coisas Sempre Dão Errado no Trabalho e o que Fazer Quando Isso Acontece".

O problema com os otimistas é que eles não se saem bem num mundo complicado. Nos campos de prisioneiros de guerra do Vietnã, os que morriam primeiro eram os que tinham pensamento positivo: eles realmente esperavam estar em casa no Natal e desmoronavam quando isso não acontecia. É claro que o mundo dos negócios não é exatamente como um campo de prisioneiros de guerra, uma vez que você pode sair para tomar um cafezinho e depois dormir no conforto de sua cama à noite. Mas ele pode ser cruel e impiedoso e uma coisa ruim pode acontecer após a outra. Estar sempre preparado para o pior me parece ser o único curso de ação inteligente. Woody Allen explica melhor: "Confiança é o que você tem antes de entender o problema".

Muito embora uma reabilitação dos pessimistas seja bem-vinda, não há muito sentido em forçar a barra nos livros de autoajuda. Otimistas e pessimistas nasceram desse jeito; não há mudança que possa ser feita com uma ou duas dicas de um livro. A única mudança vem com o tempo, que tende a amenizar todos os extremos. Acho que sou um pouco menos pessimista do que há 30 anos, pois descobri que, de vez em quando, podemos muito bem ignorar as coisas. Os otimistas eventualmente descobrem o inverso - e talvez uma versão drástica disso tudo é o que está acontecendo com Tom Peters (que também deu para fazer comentários infelizes sobre Madre Teresa de Calcutá no Twitter, o que não é um bom sinal).

Em todo caso, é estupidez discutir qual é a melhor visão de mundo quando ambas claramente são necessárias o tempo todo. Toda organização e toda parceria deveria ser cuidadosamente balanceada para incluir os otimistas e os pessimistas. Um casamento também precisa dos dois - minha própria experiência me ensinou que é bom ter um otimista que apareça com intermináveis planos para passeios, e um pessimista para descartar as ideias mais malucas e temperar o resto com paracetamol e guarda-chuvas.

As empresas precisam dos dois ainda mais, para obter a mistura certa de ousadia e cautela. A diversidade de otimistas e pessimistas é a mais importante que existe e deveria ser ativamente perseguida nos conselhos e em todos os níveis inferiores. Os pessimistas corporativos deveriam ser desestigmatizados e chamados para fora do armário. Acima de tudo, eles deveriam parar de fingir que veem o copo meio cheio apenas para se enquadrar. Eles deveriam se orgulhar de declarar que, para eles, o copo estava meio vazio o tempo todo. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

BRASIL Governo Fatiado

Esqueceram o Povo brasileiro.
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Brasil é destino seguro para executivos de todo o mundo

Steve Ingham, CEO da Michael Page, afirma que, embora o idioma ainda seja uma barreira, cada vez mais pessoas estão dispostas a desenvolver uma carreira global
O Brasil está, aos poucos, deixando para trás a imagem de mercado arriscado e imaturo, consagrada pela já famosa expressão "bola da vez". O aumento da competitividade das empresas nacionais e o aquecimento do mercado têm feito com que o país seja visto como um destino cada vez mais atraente e seguro para executivos globais.
Esse cenário positivo para os profissionais, porém, vem acompanhado de um sinal de alerta para as empresas: enquanto a oferta de talentos não acompanhar a demanda do mercado, a inflação salarial continuará ganhando força. "A remuneração não vai cair tão cedo. Enquanto o país mantiver o atual ritmo de crescimento, os salários continuarão subindo", afirma Steve Ingham, CEO da consultoria britânica Michael Page.
Em recente visita ao Brasil, ele conversou com o Valor sobre o fato de o país ser alvo de investimentos de longo prazo como acontece no caso dos setores de mineração, petróleo e gás. Segundo ele, isso ajuda a fortalecer a imagem positiva e aumentar a sensação de segurança para profissionais de todo o mundo. "Embora a competição seja global nesses segmentos, as empresas estão aqui para ficar. Não se trata de uma 'bolha' que vai explodir daqui alguns meses e obrigar as pessoas a buscar oportunidades em outro lugar", explica Ingham.
O aquecimento dos mercados emergentes, contudo, evidencia a falta de mão de obra qualificada, problema agravado pela dificuldade em atrair expatriados que não dominam os idiomas locais. De acordo com o CEO, a exceção, pelo menos no Brasil, é a indústria de petróleo e gás. "Esse é um setor onde as habilidades técnicas são mais importantes que o conhecimento perfeito da língua."
A Michael Page tem se preocupado, no entanto, em "checar" o domínio do português em candidatos oriundos de mercados menos aquecidos, especialmente na Europa. Já no caso de Portugal, os consultores têm estimulado o interesse dos executivos em se mudar para o Brasil. "Nem sempre eles têm a flexibilidade necessária, mas existem cada vez mais pessoas dispostas a desenvolver uma carreira global", diz Ingham.
O trabalho dos headhunters também tem sido facilitado pelo fato de o Brasil estar em evidência internacionalmente. O bom momento é, em grande parte, creditado ao desempenho das companhias locais, muitas em processo de profissionalização. "Essas organizações passaram a atuar de maneira mais ágil para se ajustar às condições do mercado e atrair os melhores talentos", afirma Patrick Hollard, diretor geral da Michael Page responsável pela América Latina.
O Brasil conquistou recentemente a posição de terceira maior operação da Michael Page no mundo. A consultoria, que atua em mais de 30 países, iniciou suas atividades no país há 11 anos e hoje só perde em tamanho para a matriz no Reino Unido e para a França, mercado onde opera há 26 anos. O aquecimento acelerado dos negócios, porém, já afeta o projeto de expansão da companhia. Mesmo registrando um crescimento de 75% no primeiro trimestre de 2011 em relação ao mesmo período do ano passado, ela enfrenta dificuldades para atrair e formar profissionais para dar suporte ao seu crescimento.
Nos próximos 18 meses, a Michael Page tem a intenção de abrir cinco novos escritórios no país. Já a Page Personnel, braço do negócio voltado a posições juniores, deve inaugurar 50 unidades nos próximos cinco anos. "O potencial é enorme. O problema é encontrar pessoas para acompanhar esse movimento. Antes de abrirmos mais escritórios, precisamos treinar bons recrutadores e prepará-los para gerenciar", afirma Ingham. O desafio, segundo ele, é o mesmo em mercados como a China e o Sudeste Asiático.
Fonte Jornal Valor.

Neymar treinamento dentro e fora do campo

Uma vez por semana, durante duas horas, o novo ídolo do Brasil, o jogador Neymar (foto), do Santos Futebol Clube, recebe a equipe de jornalistas da CDN, maior assessoria de imprensa do Brasil. Sob o comando de Yara Peres, o jogador é treinado e orientado para lidar com a imprensa. Neymar tem correspondido com boa atuação no campo e nas entrevistas.

Jovens valorizam desafios e desenvolvimento profissional

Gestão: Pesquisa revela que brasileiros de até 30 anos desejam trabalhar em companhias que ofereçam possibilidades de crescimento e aprendizado.

Desenvolvimento profissional e desafios constantes são as principais metas dos profissionais de até 30 anos para suas carreiras. Em busca desses objetivos, eles estão derrubando os mitos que os perseguem: ao contrário do que se acreditava, os representantes da chamada geração Y desejam permanecer por muitos anos em uma mesma companhia, desde que elas abram possibilidades de crescimento e aprendizado. A conclusão é do estudo "Empresa dos Sonhos dos Jovens", realizado pela Cia de Talentos, em parceria com a empresa de pesquisa NextView People.

Em 2011, os mais de 40 mil brasileiros entrevistados elegeram o Google como a melhor empresa para iniciar ou desenvolver suas carreiras. É a segunda vez que a multinacional de serviços de tecnologia ocupa o topo do ranking realizado desde 2002. No ano passado, a empresa ultrapassou a Petrobras, que conquistou a segunda colocação no ranking geral, mas continua como primeira opção para os jovens das classes C, D e E, conforme apontou segmentação da pesquisa por nível de renda. Ambas, porém, reúnem características que são cada vez mais valorizadas pelos jovens: o estímulo ao aprendizado e a sensação de poder "trocar de emprego" diversas vezes dentro da mesma organização.
"As empresas mais bem avaliadas têm muito em comum. Além de possuírem uma boa imagem e um ambiente de trabalho motivador, oferecem o desenvolvimento e os desafios que os jovens tanto desejam", afirma Danilca Galdini, sócia-diretora da NextView People.
Segundo ela, essas características podem ser a solução para um dos principais temores das empresas em relação aos talentos da nova geração: a infidelidade profissional. O estudo revelou que 41% dos jovens acreditam que o tempo adequado para permanecer na empresa pode ser superior a 20 anos. Esse percentual vem crescendo - de 9% em 2009, pulou para 30% no ano passado. "A cada pesquisa, percebemos um amadurecimento e uma coerência maior desse público com relação às suas escolhas. O foco no desenvolvimento profissional é um dos resultados desse processo", afirma Sofia Esteves, presidente da Cia de Talentos.

A especialista em comunicação e políticas públicas Thays Bueno, de 28 anos, começou a trabalhar no escritório paulistano do Google em 2006, alguns meses após a empresa iniciar suas atividades no Brasil. Desde então, passou pela área de vendas, participou de um treinamento na Irlanda e, há alguns meses, integra o time de relações públicas da companhia. Thays conciliou o trabalho com os cursos de espanhol, escrita criativa e a pós-graduação em marketing - todos eles apoiados pela empresa. "A grande vantagem do Google é que você não precisa ser um executivo 'top' para receber esses benefícios. O investimento no funcionário acontece desde o início da carreira, o que é maravilhoso para o jovem", diz.

Esse, contudo, não é o único atrativo. Segundo Monica Santos, diretora de RH do Google para a América Latina, a marca forte e inovadora e o ambiente de trabalho informal são marcas da cultura da empresa. Baias decoradas, patinetes para deslizar pelos corredores da companhia e guloseimas à disposição de todos promovem o clima de diversão no local de trabalho. "É uma combinação bastante atraente para os estudantes ou recém-formados."

O ambiente amistoso dá resultados na retenção: segundo a diretora, o 'turnover' do escritório brasileiro, que tem 300 funcionários, está abaixo da média do mercado. "Só perdemos gente para outras unidades do Google, uma vez que somos uma empresa global com oportunidades no mundo todo."

A possibilidade de construir uma carreira internacional, segundo a pesquisa, também está entre as preferências dos profissionais com até 30 anos. "As companhias que se destacam no ranking são multinacionais ou brasileiras que atuam em vários países", afirma Danilca, da NextView.
Esse é o caso da Petrobras, que atua nos cinco continentes e oferece oportunidades de trabalho e cursos no exterior para seus funcionários. Segundo Mariângela Mundim, gerente de planejamento e avaliação de RH, a boa imagem da empresa também contribui para conquistar o jovem. "O fato de sermos pioneiros e reconhecidos internacionalmente pela capacidade tecnológica é um diferencial na hora de atrair talentos", afirma.

Fazer parte do time da Petrobras era o sonho de Tainá Cosme, de 23 anos, durante a faculdade de engenharia química. Formada em 2009, no ano seguinte ela foi aprovada no concurso público para o cargo de engenheira de processamento júnior. O trabalho, porém, só começou há um mês: ela passou pouco mais de um ano em um curso de formação na Universidade Petrobras. Depois de ser avaliada e passar por entrevistas com os futuros gestores, foi selecionada para a área de petroquímica, onde desejava atuar.

O investimento na formação e o fato de a Petrobras ser referência em tecnologia de petróleo foram determinantes para a escolha de Tainá. "É uma companhia que dá valor ao conhecimento e sempre se aprimora tecnicamente", afirma ela, que também destaca a importância da estabilidade. Mariângela explica que uma das principais vantagens da Petrobras para o jovem é a diversidade de funções e atividades que a empresa oferece. "Aqui é possível mudar de emprego sem pedir demissão."

O dinamismo das empresas, segundo Danilca Galdini, da NextView, é uma característica valorizada por esse público, assim como a ética. "A primeira edição da pesquisa, em 2002, mostrou que o jovem valorizava a boa imagem da organização. Hoje, ele cobra ações e comportamento condizentes com essa imagem."

Outra mudança percebida em 2011 foi a tendência de diversificação dos setores escolhidos pelos jovens. Em edições anteriores da pesquisa, as empresas de bens de consumo, tecnologia e bancos dominavam a preferência dos entrevistados. Hoje, indústrias como a de infraestrutura - beneficiada principalmente pela proximidade da Copa do Mundo e Olimpíada - começam a constar do levantamento.

É o caso da Odebrecht, que está entre as dez preferidas dos jovens pela primeira vez. "Já tivemos 'ondas' como a do mercado financeiro e a da tecnologia. Mas o jovem agora está preocupado em desenvolver carreira, independente do segmento", afirma Sofia Esteves, da Cia de Talentos.