20091214

Carreira - A GERAÇÃO QUE TEM PRESSA

Fonte: Revista Veja - Carolina Romanini.

Os jovens profissionais são infiéis às empresas e querem chegar logo aos cargos de comando. Seus chefes acham que eles desprezam a hierarquia.

As empresas costumam combinar em suas equipes o arrojo dos jovens em início de carreira e a temperança dos funcionários mais experientes. Com a conjunção de visões diferentes, ganham os dois grupos e, principalmente, a companhia. A julgar por estudos recentes, porém, a conexão entre os profissionais jovens e seus chefes tem produzido uma quantidade maior de conflitos de valores do que no passado. É o que se depreende de duas pesquisas cujos resultados foram divulgados recentemente.

A primeira foi realizada pelo Atelier de Pesquisa Organizacional, uma empresa paulista que estuda o comportamento de funcionários de companhias. A pesquisa reúne a opinião de 100 gestores de grandes empresas em todo o Brasil sobre o comportamento dos jovens de 18 a 24 anos por eles chefiados. A segunda pesquisa foi elaborada pela consultoria de recursos humanos Cia de Talentos, de São Paulo, especializada em recrutar jovens para programas de estágio e trainee.
Por meio de um questionário enviado pela internet, 30.000 jovens de todo o país, na faixa de idade até 28 anos, expressaram suas experiências no ambiente de trabalho e suas expectativas profissionais.
A pesquisa com os gestores mostra que 64% deles acreditam que a nova geração não se apega aos valores da empresa e, portanto, não cria vínculos de fidelidade com ela. A um estalar de dedos, os jovens estão dispostos a trocar de emprego em busca de uma nova oportunidade de crescimento. Seu objetivo é um só: subir na carreira o mais rapidamente possível. Na mesma pesquisa, 63% dos gestores dizem que os jovens sob seu comando têm dificuldade em lidar com as formalidades do ambiente de trabalho.

Tendem a desrespeitar a hierarquia e, frequentemente, são descontraí-dos além do que mandam as regras de convivência profissional. Na opinião dos chefes, é indispensável que um novato passe por todos os degraus da empresa antes de alcançar cargos elevados. "Muitas vezes o rápido crescimento profissional faz com que esses jovens ultrapassem etapas de aprendizado importantes para a construção de sua carreira", diz Werner Mitteregger, diretor de recursos humanos da Pfizer e um dos entrevistados pela pesquisa.

As observações feitas pelos chefes se comprovam na pesquisa com os jovens. A vontade de alcançar rapidamente os cargos de chefia aparece em primeiro lugar na lista de objetivos profissionais dos entrevistados. Em segundo lugar, ter desafios constantes no dia a dia e evitar a rotina a todo custo. O terceiro objetivo citado pelos jovens é dispor de um ambiente de trabalho que valorize suas capacidades. A pesquisa realizada com os jovens profissionais mostra que eles têm um perfil típico.

Além do bom nível educacional, falam dois ou mais idiomas e conhecem várias culturas porque costumam viajar bastante, principalmente em programas de intercâmbio. Eles se interessam por uma grande variedade de assuntos, procuram estar bem informados e usam toda sorte de recursos oferecidos pela era digital. "Equilibrar o relacionamento entre os jovens profissionais e seus chefes é hoje um desafio para as grandes empresas", diz a psicóloga Sofia Esteves, da Cia de Talentos.

As gerações anteriores à dos jovens profissionais de hoje costumam se orgulhar de trabalhar há décadas na mesma empresa. Hoje, segundo a pesquisa, os jovens acreditam que seis anos seja o prazo ideal de permanência numa companhia. "Não me vejo trabalhando muito tempo no mesmo lugar", afirma o administrador de empresas paulista Fernando Cintra, de 24 anos, funcionário de uma consultoria empresarial há um ano e meio. Fernando e seu pai, o engenheiro João Júnior Tabosa Bernardo, de 49 anos, refletem a postura profissional de suas respectivas gerações. Bernardo começou a carreira como aprendiz na Petrobras, em 1983, e continua na companhia até hoje. "Sinto-me patrimônio da empresa e tenho orgulho dela", ele diz. Esse argumento, ao que tudo indica, não vai sensibilizar Fernando e seus colegas.

CAMINHOS OPOSTOS.
O administrador paulista Fernando Cintra, de 24 anos (ao alto), faz parte da geração que não hesita em trocar de emprego para tentar subir na carreira o mais rapidamente possível. "Não me vejo trabalhando muito tempo na mesma empresa", ele diz. Seu pai, o engenheiro João Tabosa, de 49 anos, pensa diferente. "Comecei como aprendiz na Petrobras e me orgulho de até hoje trabalhar na companhia", afirma.

ROTINA JAMAIS
No ano passado, a administradora paranaense Alessandra Mie, 24 anos, pediu demissão da empresa em que trabalhava por se sentir desmotivada e entediada pela rotina. Meses depois foi surpreendida pelo ex-chefe, que lhe ofereceu um cargo de chefia. Não teve dúvidas em voltar à empresa. "O que me apavorava antes era a falta de perspectiva de crescer profissionalmente", ela diz

Quero ser grande
Quando era trainee, o engenheiro mineiro Fábio Augusto Macedo, de 29 anos, sentiu-se motivado a trabalhar na Fosfertil, do setor de fertilizantes, pela fama da empresa em dar ouvidos aos jovens. Conseguiu o emprego e desenvolveu um projeto que hoje rende 6 milhões de reais por ano à companhia. "Eles apostaram nas minhas ideias", diz Macedo.

20091123

GUERRA POR TALENTOS

O sol volta a brilhar depois de um ano de instabilidade financeira e os executivos olham para o novo horizonte dispostos a repensar suas carreiras e destino corporativo.

Um movimento global que acontece em diversos setores da economia.

Quem antes recusava ofertas de emprego com medo da crise agora está mais inclinado a arriscar a sorte em um novo trabalho.

Nos bancos de investimentos, especialmente, essa disposição de mudar é alimentada novamente por propostas de salários irresistíveis e promessas de bônus milionários.

As coisas estão voltando a funcionar como antes, o que é muito bom para atividade econômica.

A perspectiva para 2010 é boa porque a guerra por talentos está de volta.

Em vários setores aquecidos como o de óleo e gás e o financeiro a briga pelos melhores recomeçou.

Esta disputa será acirrada nos próximos anos porque o crescimento da economia dependerá do trabalho de pessoas qualificadas.

Na crise, muitas companhias que cortaram o orçamento na área de treinamento vão pagar essa conta lá na frente.

Onde elas vão encontrar gente preparada com um mínimo de experiência daqui a três anos?

A indústria de recrutamento e treinamento será beneficiada com esta situação pois as companhias recorrerão aos seus serviços para encontrar esses talentos escassos.

Talentos de países emergentes como o Brasil deverão estar cada vez mais na mira dos "caçadores de cabeças" globais.

20091030

GESTÃO EM TEMPO REAL

Vem aí a gestão em tempo real.
Com soluções de stream computing, a IBM quer permitir que as empresas detectem e reajam a erros estratégicos em uma fração de segundos.

Não há muitas alternativas: hoje em dia, quem quer monitorar a evolução de metas estratégicas de uma determinada empresa tem de recorrer a um método básico - o consagrado Balanced Scorecard (BSC), dos professores Robert Kaplan e David Norton. Entretanto, por mais completo e eficiente que seja, o BSC ainda carece de algo cada vez mais importante para a competitividade dos negócios: velocidade. Por mais completos que sejam, os relatórios proporcionados pelo BSC demoram dias para serem concluídos. Mas há quem esteja disposto a solucionar esse problema.

Nesta semana, a IBM está realizando mais uma edição do congresso Information On Demand (IOD 2009), que reúne mais de 7 mil pessoas - entre clientes, parceiros, fornecedores, funcionários e imprensa - no amplo centro de convenções do Hotel Mandalay Bay, em Las Vegas (EUA). No evento, a empresa apresentou várias soluções cuja finalidade é facilitar (e qualificar) o processo de tomada de decisão. Pois uma dessas soluções tem tudo a ver com o BSC: trata-se do "stream computing", uma tecnologia que permite aos gestores monitorarem os sinais vitais das suas companhias em tempo real.

"Como seria se as operadoras de planos de saúde pudessem detectar, em uma fração de segundo, o início de uma epidemia? E se um banco pudesse ser alertado no exato instante em que um cliente deixa de dar lucro e passa a dar prejuízo - sem ter de esperar pelo relatório trimestral do setor financeiro? É isso que estamos levando ao mercado", explica Jeff Jonas, cientista-chefe da IBM para a área de software. Ele conta que, com o "stream computing", as empresas conseguem responder com mais rapidez a qualquer desvio de rota nos seus planejamentos estratégicos.

Um modelo-piloto desse conceito vem sendo utilizado para monitorar o trânsito em grandes cidades americanas. Câmeras colocadas em avenidas importantes detectam alterações na movimentação dos veículos e, com base em modelagens estatísticas, geram uma resposta automática que altera o ritmo dos semáforos - até o ponto em que o congestionamento se esvai. De certa forma, a IBM quer que as empresas passem pelo mesmo processo ao adotar o stream computing como uma ferramenta de apoio à gestão.

O dado curioso é que essa solução nasceu dentro de um dos cassinos de Las Vegas. Jeff Jonas, que vive na cidade, conta que começou a criar soluções nessa área há muito tempo, numa tentativa de acelerar o tempo de reação a fraudadores, contadores de cartas e outros trapaceadores dos jogos de azar. "Hoje, nós temos condições de saber em tempo real quais são as bancas que estão prestes a quebrar, se a movimentação está boa, etc.", recorda.

20091023

A BICICLETA GLOBAL


Em tempos de consciência ambiental, uma empresa americana lança uma linha de bicicletas que tem a pretensão de agradar a todo tipo de consumidor -- dos entregadores de rua chineses a executivos europeus.

Por Luciene Antunes | 01/10/2009 - Revista Exame.

A marca americana Specialized tornou-se famosa no mundo pela criação de algumas das bicicletas mais sofisticadas para a prática de modalidades de competição como mountain bike e BMX. Os negócios iam bem. Mas os executivos da empresa perceberam que poderiam ir melhor se conseguissem colocar no mercado um produto que estivesse sintonizado com duas enormes tendências -- a globalização e a preocupação ambiental. No último ano, a Specialized se envolveu no desenvolvimento de uma bicicleta acessível e que pudesse ser utilizada em cidades de todas as partes do mundo, não importando a topografia ou o perfil do ciclista. Seis designers e engenheiros participaram dos trabalhos, que incluíram viagens por diversos países e a observação dos hábitos de transporte de um público que ia dos entregadores de rua chineses aos ciclistas que rodam pelas ruas de Copenhague e Paris. Da junção de desejos e necessidades surgiu uma nova linha de bicicletas, a Globe, com seis modelos e preços variando de 300 a 1 500 dólares. As vendas começaram em setembro nos Estados Unidos. No Brasil, o produto chegou com preços a partir de 2 200 reais. "As atenções da indústria sempre estiveram voltadas para as bicicletas de competição, mas quem apenas quer ir ao trabalho ou ao supermercado não precisa de uma Ferrari", diz o gerente de marca Robin Sansom, um dos responsáveis pela recém-criada divisão Globe.

20090818

Fidelizar e Conquistar Clientes


Para fidelizar e conquistar clientes, marcas de luxo agem muito além do pós-venda.
Atendimento personalizado e com hora marcada. Serviços de bufê com champanhe e biscoitos finos. Convites para eventos badalados e passeios nos fins de semana com a família. Oferta de cursos de pilotagem e até viagens internacionais. Em meio aos serviços de atendimento e oficina, o "roteiro" dos proprietários de carros de alto luxo oferece um universo extremamente singular. A ideia é explicitar o máximo de exclusividade que um pós-vendas e um relacionamento com o cliente possa ter. Afinal, são veículos com vendas miúdas e preços graudíssimos, muito acima dos R$ 200 mil.

De janeiro a julho deste ano, foram pouco mais de 2,7 mil automóveis desse naipe entregues no Brasil. Apenas 0,16% do total de 1,7 milhão de carros vendidos no país. Um volume ínfimo, inferior a 400 carros/mês, que as próprias montadoras e importadoras, concentradas em apenas 101 revendas, valorizam pelo teor elitista dos modelos.

E nessa disputa glamourizada, vale tudo. Cada ação dedicada a um cliente pode representar vendas futuras e valiosas indicações aos amigos igualmente abonados. De tão importantes, determinados clientes recebem atenção mais que especial. Um dos casos mais emblemáticos foi protagonizado pela Land Rover. A montadora levou há pouco tempo um proprietário do seu jipão topo de linha, o Range Rover Vogue 4.2 V8 Supercharger, de R$ 385 mil, para um passeio acompanhado de um grupo de amigos às dunas do Deserto de Omã, no Golfo Pérsico. "Não íamos levá-lo a Paris. Precisava ser algo surpreendente. E a experiência que vivenciou foi única. Certamente contará para todos os amigos, que formam um grupo ao qual dificilmente teríamos acesso", ressalta Flávio Oliveira, gerente de marketing do grupo Caltabiano, distribuidor da Land Rover no Brasil.

A Mercedes-Benz também já levou clientes ao exterior, para conhecer a sede da montadora na Alemanha e assistir a etapa do Mundial de Fórmula 1, em Mônaco. Mas nas últimas semanas, uma simples ida de um consumidor a uma revenda da montadora em São Paulo exigiu grande esforço logístico. Um grande cliente agendou visita com portas fechadas e a concessionária teve de montar uma infra-estrutura especial para recebê-lo. Foi preciso convocar inclusive o corpo de bombeiros local, já que o cliente utilizou um helicóptero para a sua locomoção. "É um patrimônio. São clientes que já estão com a marca há 20 ou 30 anos e temos de alimentar essa exclusividade", pontua Roberto Gasparetti, supervisor de marketing de produto da Mercedes-Benz do Brasil.

ACELERADAS
- Os clientes da Jaguar recebem ligações em seus aniversários, inclusive os familiares mais próximos, além de cartões personalizados.
- A Via Itália, importadora oficial da Ferrari, disponibiliza gratuitamente aos clientes brasileiros um curso de pilotagem na Itália, além de visitas guiadas à fábrica da montadora - ida e hospedagem são por conta própria. Os proprietários também podem solicitar convites para assistir às etapas do Mundial de Fórmula 1 em lugares reservados ou ir aos Salões do Automóvel que a Ferrari participa.
- A Mercedes-Benz levará, no fim do ano, um seletíssimo grupo de clientes para os Estados Unidos para o lançamento de um novo produto mundial da marca, ainda mantido em segredo.
- No lançamento do sedã grande de luxo A6, há pouco mais de um mês, a Audi convidou um grupo de clientes para ir de helicóptero fazer o test drive do modelo em um trecho ainda em construção do rodoanel, futuro anel viário da capital paulista. No evento, foi realizado um torneio com provas de aceleração e slalom.
- A Land Rover costuma oferecer aos clientes brasileiros um curso de vela, escolhido pelo perfil dos proprietários, que possuem casas de praia e lanchas. Em certa ocasião, os clientes competiram com o velejador Lars Grael, medalhista de bronze nas Olimpíadas de Seul e Atlanta e campeão mundial da classe Snipe, em 1983.

Na Jaguar, ocorreu o inverso: a revenda foi até o consumidor. Isso porque um cliente de Manaus, no Amazonas, adquiriu um veículo da marca britânica em São Paulo. Sabedor de que o carro demoraria em torno de duas semanas para chegar à capital amazonense, Maurício Bueno, gerente-geral da GB Cars, distribuidor oficial da Jaguar no país, combinou a data da entrega com a empresa que fez o frete e pegou um avião para levar pessoalmente o carro na residência do proprietário.

Ao mesmo tempo, os clientes da marca são minuciosamente estudados. Até por serem poucos - a média é de apenas 10 modelos Jaguar vendidos por mês. E a atenção é individual. "Às vezes se passa uma semana e entram apenas dois ou três clientes na loja. Quer dizer, o vendedor tem um tempo ocioso enorme e o aproveita para trabalhar a fidelização. Nós buscamos garimpar informações como o hobby do cliente, o que gosta de comer e ouvir", explica Maurício Bueno.

Ainda mais elitizadas por aqui, as esportivas Porsche, Maserati e Ferrari também oferecem atendimento personalizado. Mas a base para a fidelização dos clientes é a criação de "clubes" nos quais os clientes interagem entre si e participam de eventos no decorrer do ano. "É uma forma de estabelecer o marketing de relacionamento. Lá conhecemos suas famílias e os clientes têm a oportunidade de pilotar seus carros em uma pista de corrida", resume Marcel Visconde, presidente da Sttutgart Sportcar, importadora da Porsche no Brasil. A revendedora, cujo modelo mais caro é o 911 Carrera Turbo Cabriolet, de R$ 750 mil, realiza cinco encontros anuais, geralmente no Autódromo de Interlagos, em São Paulo.

Já a Via Itália, que comercializa oficialmente modelos da Ferrari e Maserati, organiza encontros em Interlagos e almoços em regiões nobres, como Campos do Jordão, em São Paulo. "Nosso mercado é pequeno. Então, conseguimos ter um controle de informações e serviços e os clientes se tornam amigos, se juntam em grupos no fim de semana e saem para almoçar juntos", conclui Eduardo Alves, executivo de vendas da Via Itália. E não é para menos. A Ferrari mais cara vendida no Brasil, a 612 Scaglietti 6.0 V12, custa nada menos que R$ 1,9 milhão. Num mercado tão seleto, nada mais propício que uma "roda de amigos" exclusiva.

EXCLUSIVIDADE MÁXIMA
Conforme a categoria de um veículo de luxo, o comprador exige sua personalização total. Quer um modelo "único", que só ele possua. Por isso, marcas como as alemãs Mercedes, BMW e Audi ou as britânicas Jaguar e Land Rover oferecem ampla diversidade de acessórios, opções de acabamento e equipamentos em seus modelos. Dependendo do carro, é possível escolher entre mais de 10 cores para o couro ou o tipo de madeira. E há canais diretos para os clientes fazerem os ajustes. "Temos uma pessoa específica que cuida de determinados clientes. Recentemente, um deles comprou o jipe Classe G. Foram 20 ligações até definir tecidos, couro, acabamentos e tipo de madeira. Esse cliente não vai na revenda. E quando vai, trata diretamente com o dono", explica Roberto Gasparetti, supervisor de marketing de produto da Mercedes-Benz. E não é para menos: o Classe G é vendido apenas em na versão esportiva 55 AMG, por US$ 289 mil - ou R$ 532 mil.

Mas além de uma linha direta, as revendas também precisam ser sofisticadas. Na visita de clientes "importante" ou novatos potenciais, é preciso oferecer o ambiente mais sofisticado possível. "É um círculo muito fechado. Por isso, temos de oferecer serviços realmente diferenciados. O cliente saiu do trabalho ou de casa para nos prestigiar e o tempo que passará na loja tem de ser o mais agradável possível", observa Flávio Oliveira, gerente de marketing do grupo Caltabiano, representante da Land Rover. Nas concessionárias do grupo, há salas de espera refinadas, serviços de bufê e butiques de acessórios para os veículos, além de roupas e relógios. (por Diogo de Oliveira)

20090512

APRESENTAÇÃO DINÂMICA E INTERATIVA

Dia 04 de Junho, estarei realizando apresentação na
VII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (RH) em Saúde.
Tema: Qualidade e Comprometimento no Trabalho – Enfoque Motivacional para RH. Mais informações:


http://www.saocamilo-sp.br/adh2009/index.php?option=com_content&view=article&id=34:vii-jornada-brasileira-de-gestao-de-pessoas-rh-em-saude&catid=1:congressos&Itemid=17

20090511

Entrevista Jornal Exclusivo


METAS BEM ELABORADAS PARA VENDER
As metas foram feitas para serem cumpridas, portanto, não podem ser exageradas, nem mesmo reduzidas devido a mudança de volume das vendas. A empresa precisa vender idéias para sua equipe de como e porque é possível chegar nos objetivos traçados. “O líder, que normalmente no comércio é o gerente da loja, deve trabalhar um plano de ação e definir de forma global e individual com a equipe o seu trabalho dia-a-dia. Nada inspira mais um vendedor que ver seu chefe trabalhando com ele’’, argumenta o consultor Marcelo Ortega.


Conforme ele, as metas devem ser pensadas e calculadas com base no histórico antes das turbulências, ponderando o que foi visto nos últimos três meses (em crise), mas considerando os investimentos que a empresa irá fazer em marketing e nas novas medidas adotadas pelo comercial, mudança no processo de vendas e tudo que for planejado para combater o problema. “Treinamento, responsabilidade e desafios são três bases para um vendedor atingir suas metas’’, cita.

Para Narciso Machado (Vinhedo/SP), consultor em vendas, palestrante e autor de livros como 'Exploda a Crise'’, as metas sempre devem ser compatíveis com o movimento do comércio. “Em situações normais, aumentar as metas em 10% ou 20% é algo comum. Em tempos de crise e redução de consumo, sugiro aplicar valores equivalentes ao mesmo mês do ano passado. Ou seja, repetir índice de vendas já alcançado no ano anterior’’, aconselha. Conforme o especialista, agindo assim, os vendedores sabem que já foi possível atingir a meta. “Isso é um estímulo real para motivar dentro da realidade econômica do momento de crise’’, frisa.

Os consultores de varejo são unânimes em dizer que o momento não é de aterrorizar mas sim de acalmar a equipe de vendas. “Nunca use a crise como fator de pressão para o risco de demissão, isso é terrível para o clima organizacional’’, diz Machado. Segundo ele, este é o momento do verdadeiro líder reunir a equipe, treinar, preparar, qualificar e procurar manter a mente dos vendedores concentrada na possibilidade de fazerem o melhor possível. “Se demissões forem inevitáveis, o líder deve trabalhar para manter os melhores profissionais. Isto pode representar um grande diferencial na retomada dos negócios’’, orienta Machado.

Erros a serem evitados:

- Reduzir as luzes da loja para economizar energia elétrica. O ambiente fica escuro, triste, e acaba afastando o cliente.

- Reduzir as luzes da vitrine. Atitude mortal, o cliente pensa: já estão quebrados.

- Reduzir propaganda e ações de marketing de relacionamento.

- Reduzir o quadro de pessoal de forma linear, sem observar quais profissionais tem melhor marketing de aproximação com clientes e comunidades. Neste caso não está se falando em números, mas de relacionamento, comunicação e capacidade de atrair clientes.

- Demitir vendedores com altos salários. Se o profissional ganha bem é porque atingiu bom padrão de desempenho. O empresário precisa manter os melhores.

- Eliminar ou reduzir mordomias e agrados aos clientes. Exemplo: embalagens de qualidade, sacolas, cafezinho, suco, água, etc.

Roberta Accioly Gerhard/Jornal Exclusivo

20090313

CRISE, NEGÓCIOS E INTELIGÊNCIA

O pior da crise é que ela já se instalou na cabeça das pessoas.

É PRECISO MUDAR. AGIR. SAIR DO MARASMO.

Revolução é uma palavra com a qual os homens de negócios têm problemas, justificadamente.
Porém, nossa atual situação competitiva é preocupante.
Já passou a época dos cortes de 10% nos custos indiretos e 20% de melhora da qualidade.
Tais mudanças não são suficientemente boas.
Estamos sendo desafiados sobre tudo naquilo que pensávamos que sabíamos a respeito de administração e, frequentemente, achávamos que em teoria o mundo jamais chegasse à loucura que estamos vivenciando.
Na verdade, os tempos atuais exigem que a flexibilidade e o amor pelas mudanças substituam nossa tradicional inclinação pela produção em massa e pelo mercado de massa, baseados que são em um ambiente relativamente previsível, hoje desaparecido.

VISÃO ESTRATÉGICA
As empresas que estiverem atentas às atuais transformações sairão fortalecidas.
No cenário atual, os empresários ou enxergam riscos ou enxergam oportunidades para reinventar seus negócios.
As empresas estão descobrindo como inovar e encontrar novas oportunidades, além de estarem buscando maneiras de se aproximar dos consumidores e do mercado.

É PRECISO PRATICAR MAIS A COMUNICAÇÃO
As pessoas lêem jornais e assistem aos noticiários, elas estão conscientes do que acontece.
Por isso, as empresas devem estar em constante comunicação com os funcionários, representantes, distribuidores, clientes e consumidores.
O pior é acreditar que a crise é apenas sobre crédito e dinheiro e tomar decisões ruins para as pessoas.
Quem pensar assim vai sofrer mais.
Historicamente as empresas que saíram das crises rapidamente foram as que, ampliaram a comunicação com os empregados e também os serviços disponíveis para os consumidores.
Com isso, todos se envolveram para encontrar novas fontes de rendimento, inovar e reduzir custos.
Empresário de visão não deve ficar somente pensando em demissões.
Existem medidas mais adequadas do que cortar pessoas.

TREINE A EQUIPE
É necessário mexer com o modelo mental das pessoas.
É preciso reprogramar a cabeça dos vendedores para uma visão otimista da situação.
Os profissionais precisam de mais argumentos para sustentar valor e qualidade.
É necessário entender porque os clientes ficam mais retraídos.
O que deve ou não deve ser dito. O que deve ser evitado a todo custo.
Saber criar sinergia com o cliente é vital para o sucesso nos negócios.

PERCEPÇÃO E ATITUDE
Este é o momento ideal para treinar e qualificar os recursos humanos da sua empresa.
O que é difícil? O que é fácil? É apenas uma questão de percepção e atitude.
Quando você encara seu trabalho como uma oportunidade de alcançar resultados, ele se torna mais do que apenas um trabalho. Passa ser a solução para ações integradas e aproveitamento de oportunidades que emergem nos períodos de turbulência.

A CULTURA DO CONHECIMENTO
Num cenário de incertezas como estamos vivenciando, a informação é parte vital para gestão dos negócios.
Gerar valor em ambientes competitivos como os de hoje requer muita informação.
A gestão da informação, dentro da empresa, requer uma cultura organizacional adequada.
As empresas mais competitivas concentram trabalho na parte analítica da inteligência aplicada aos negócios, para que isso aconteça com sucesso é vital o trabalho das pessoas nos processos de informação. Procure ampliar a visão estratégica de todos dentro da empresa. Incentive o insight humano com foco em resultados.

COMPETITIVIDADE
Em uma era na qual concorrente oferece produtos similares e usam tecnologias equiparáveis, poucos fatores diferenciam as empresas.
Um fator é fundamental, a inteligência.
Os lideres tem papel fundamental em obter alto desempenho a partir da criação de estratégias competitivas baseadas no desenvolvimento de ações integradas focadas em inteligência.
Para que isso ocorra é necessário desenvolver uma cultura dentro da organização onde decisões sejam baseadas em dados e fatos, além disso, é preciso habilidade de lidar e incentivar equipes de trabalho.
Para que os profissionais sejam mais produtivos e eficazes, não basta contratar o pessoal certo e esperar os lucros virem, é preciso cuidar de aspectos relacionados à tecnologia, ao ambiente físico de trabalho e às relações com colegas e com líderes para mantê-los na empresa em sua ampla potência, criando valor.

Resumindo:
1- O novo paradigma da economia é "Informação e Conhecimento". A Empresa que trabalha seguindo a busca contínua da informação, com qualidade e em tempo hábil, realmente possui um diferencial competitivo às demais.

2- Outro fator importante é fomentar o conhecimento em todos os níveis da organização.

3- Isso exige a quebra de modelos antigos de Gestão de Recursos Humanos transpondo a idéia de "Gestão de Pessoas" para a "Gestão com Pessoas", dado à capacidade do conhecimento de cada indivíduo.

4- Um líder de empresa bem sucedida, precisa incentivar seus colaboradores, a conseguirem o máximo de informações possíveis, pois assim, a competitividade mundial será um cardápio diário para quem quer vencer e sobreviver às mudanças.

AÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO IMEDIATA
1-Priorize a percepção do cliente;

2-Dê atendimento superior – Enfatize atributos tangíveis para o cliente;

3-Torne-se obcecado por ouvir os clientes;

4-Transforme as forças de vendas e atendimento em heróis;

5-Busque o desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados – Surpreenda o cliente;

6-Invista e incentive o marketing boca a boca;

7-Valorize os clientes comprometidos;

8-Não tenha medo de pequenos fracassos, eles ajudam a evitar grandes perdas;

9-Envolva todos em tudo – treine equipes auto gerenciadas – incentive o conhecimento e informação;

10-Crie uma capacidade corporativa para inovações.