20160627

Curso Apresentação Eficaz com Foco na Audiência

Para você que:
• Deseja realizar apresentações diferenciadas executando a comunicação verbal, de forma eficiente e eficaz
 

• Expor suas ideias, realizando reuniões presenciais e on-line de forma objetiva e produtiva, com ou sem apoio de equipamentos visuais ou programas de exposição.
 

• Executar o Marketing de Conteúdo com técnicas de Storytelling para valorizar o conhecimento do apresentador, criando rapport com a audiência, estabelecendo confiança, harmonia e segurança pessoal e profissional.

Veja datas e programa completo no site:

- http://www.ncm.com.br/workshop/201-curso-apresentacao-eficaz-comunicacao



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20160122

Empresas contratam sem avaliar currículo

Contratação Cega.
A Compose exige muito dos candidatos a um emprego. Quem quiser ser contratado pela empresa de armazenagem de dados em nuvem de San Mateo, na Califórnia, tem de escrever um conto sobre dados, passar um dia trabalhando em um projeto simulado e concluir uma tarefa que lhe é atribuída. Só uma coisa a companhia não exige: um currículo.

A Compose faz parte de um pequeno grupo de empresas que tenta avaliar os potenciais contratados por suas capacidades, e não por seus currículos. A chamada “contratação cega” suprime informações como o nome do candidato ou a universidade em que ele estudou, para que os responsáveis pela contratação possam formar opiniões unicamente baseadas no trabalho da pessoa. Em outros casos, as empresas convidam candidatos a cumprir um desafio — criar um programa de software, por exemplo — e recebem os de melhor desempenho para entrevistas ou, eventualmente, para ofertas de emprego.

Os diretores dizem que a contratação cega revela talentos verdadeiros e resulta em maior diversificação das contratações. Eles acreditam também que a percepção de que o sucesso profissional pode surgir do que se conhece — e não de quem se conhece — tem um poder irresistível. Mas admitem que pode ser difícil ocultar a identidade de uma pessoa por muito tempo.

Kurt Mackey, principal executivo da Compose, percebeu que os diretores da empresa costumavam escolher candidatos tendo seus próprios contatos pessoais como critério. A alternativa era selecionar os que ostentavam em seus currículos empresas de peso, como Google. Esses fatores, no entanto, tinham pouco a dizer sobre o desempenho no escritório. “Estávamos contratando as pessoas com quem mais gostávamos de conversar”, diz Mackey. O problema é que muitas vezes o perfil desses profissionais pouco se adequava ao cargo, segundo o executivo.

Diante disso, a empresa, que foi adquirida no ano passado pela IBM, incluiu no processo seletivo uma amostra anônima de trabalho. Os candidatos passam de quatro a seis horas desempenhando uma tarefa semelhante à que executariam na Compose — escrevendo uma postagem para um blog de marketing sobre um produto técnico, por exemplo.

Houve alguns contratempos. Os candidatos não resistiram à tentação de escrever o nome em seu trabalho, criando para os funcionários a necessidade de programar o software do teste para suprimi-lo. Além disso, o processo consome muito tempo tanto dos participantes quanto dos empregadores. Alguns candidatos até se recusaram a se submeter a ele, alegando não estarem dispostos a trabalhar de graça. As pessoas ainda enviam currículos, mas Mackey afirma que não os examina.

A nova exigência resultou em contratações que, com o tempo, apresentaram melhor desempenho, diz Mackey. De acordo com um porta-voz da IBM, seus diretores estão fazendo experiências com procedimentos semelhantes. O interesse cada vez maior pelo processo seletivo anônimo reflete o crescente reconhecimento de que existem predisposições, atitudes ou estereótipos inconscientes que afetam as decisões dos executivos.

Pesquisas sobre preconceitos inconscientes mostraram que informações como o nome de uma pessoa pode afetar a maneira pela qual ela é vista e levar sutilmente os diretores a tomar decisões injustas. Um estudo de 2012 publicado na revista americana “Proceedings of the National Academy of Sciences” detectou, por exemplo, que os membros do corpo docente que avaliavam pretendentes ao cargo de chefe do laboratório consideraram um candidato mais digno de ser contratado do que uma candidata, embora ambos tivessem credenciais idênticas.

Muitos tipos de predisposições podem desestruturar carreiras. Ao longo de seus vários anos como recrutadora para o setor tecnológico, Aline Lerner descobriu que as empresas ignoravam tecnólogos talentosos que não tinham diplomas de faculdades de elite ou experiência em companhias famosas de tecnologia como o Facebook.

Ela enfrentou dificuldades para convencer empresas iniciantes a aceitar candidatos que se capacitaram por meio de caminhos alternativos, como cursos on-line. “O fato de eles darem com a cara na porta antes de poderem mostrar o que sabiam fazer era extremamente frustrante”, diz.

A executiva deixou a área de recrutamento para montar a Interviewing.io, um site que reúne entrevistadores e entrevistados em salas de bate-papo em que eles são estimulados a conversar sem compartilhar nomes. Aline estuda a possibilidade de incorporar um recurso de distorção da voz para acrescentar uma camada a mais de anonimato. Algumas startups e pessoas dentro de grandes empresas já estão usando o programa, diz.

Paul McEnany, diretor de produto da agência de publicidade Levenson Group, sediada em Dallas, no Texas, trabalhou com a companhia GapJunpers na criação de um processo cego para a contratação de um redator júnior, no terceiro trimestre do ano passado. A Levenson pediu que os candidatos criassem uma campanha no Instagram para uma marca de vodca do Texas.

Dentre cerca de 50 candidatos, a empresa garimpou uma recém-formada na universidade, Kendall Madden, que não tinha estudado marketing nem estagiado em agências de publicidade conhecidas. A campanha de Kendall, que apresentava mãos esticadas na direção de bebidas e cuja criação levou de 12 a 16 horas, se destacou. Se a empresa tivesse se limitado a examinar seu currículo, “nem tenho certeza se teríamos entrevistado Kendall, para começar”, diz McEnany.

As relações pessoais continuam, sem dúvida, sendo uma força poderosa no recrutamento. As indicações representam a maior fonte isolada de contratações para muitas companhias, muitas das quais oferecem dinheiro ou benefícios a funcionários que recomendam amigos.

O braço britânico da Deloitte começou recentemente a omitir as universidades em que os candidatos se formaram para preencher cerca de 1,5 mil cargos de entrada na companhia. Em vez disso, os candidatos se submetem a uma bateria de testes destinados a medir habilidades como raciocínio numérico e pensamento crítico, diz Emma Codd, sócia-gerente de captação de talentos da auditoria.

A Deloitte não deixa de analisar as notas dos candidatos na universidade, mas esses dados são contextualizados por uma empresa chamada Rare Recruitment, capaz de mostrar, por exemplo, se uma aluna com notas médias se destacou sobre o conjunto de seus colegas de classe. “Estamos nos esforçando para proporcionar condições de igualdade para todos”, diz Emma.

Daqui a alguns meses, a Deloitte, juntamente com outras organizações do Reino Unido como o banco HSBC, a auditoria KPMG e a BBC, vão eliminar os nomes dos profissionais que se candidatam a um emprego, embora a Deloitte ainda não saiba exatamente como a iniciativa vai funcionar. “Vai ser muito difícil”, diz Emma, reconhecendo que o gênero e a origem étnica de uma pessoa ficarão evidentes após os processos de triagem iniciais e conversas presenciais. “Não consigo imaginar como vamos fazer a entrevista sem dizer o nome da pessoa.” Fonte The Wall Street Journal.

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20151113

Final do Ano na Empresa

Palestras com Dinâmicas In Door e Out Door.
Energia e descontração com Narciso Machado.
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20150805

Produtividade para Melhorar Resultados

Reuniões ágeis com táticas para colocar estratégias em execução.
As empresas precisam de atenção e foco para oportunidades e ameaças.
A meta, o alvo podem mudar e para muitos está mudando.
As pressões políticas, econômicas e organizacionais sobre os negócios e as pessoas estão sendo intensificadas e desafiadoras.
É preciso soluções capazes de alavancar os desempenhos tanto individual como organizacional.
Realizamos reuniões táticas, na sua empresa, com métodos científicos de gestão estratégica e liderança avançada para tornar a solução de problemas e a busca dos resultados de forma mais segura.
Os participantes terão soluções inteligentes para execução imediata.

Entre em contato, vamos conversar sobre a melhor forma de sua equipe e empresa obterem melhores resultados.
www.ncm.com.br


20150804

Decidir fazer

• Este é o momento ideal, para reunir equipes nas empresas com objetivo de agregar valor, desenvolver pessoas, preparar recursos humanos para retomada dos negócios.
Veja três sugestões de atividades que estou realizando, com ótimos resultados nas empresas:

1-PRODUTIVIDADE MELHORAR RESULTADOS
http://ncm.com.br/workshop/222-produtividade-melhorar-resultados

2-DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA MUDAR, INOVAR, MELHOAR E ENFRENTAR TEMPOS DIFÍCEIS
http://ncm.com.br/artigos-empresas-estrategias/221-desafios-e-oportunidades-para-mudar-inovar-melhorar

3-PALESTRA – PRODUTIVIDADE TODOS JUNTOS FOCO EM RESULTADOS
http://www.narcisomachado.com.br/palestras/palestra-produtividade

narciso@ncm.com.br
19) 3886 1103 - (19) 9 9111 3492

20150723

Desafios e Oportunidades para Mudar, Inovar, Melhorar e Enfrentar Tempos Difíceis

2016 e 2017 exigem desafios e soluções para empresas e profissionais em todas as áreas, empresários, empreendedores, diretores, gestores de empresas e líderes.

• Este é o momento de adequar a gestão das empresas para enfrentar tempos desafiadores
• Preparar pessoas para trabalhar e liderar mudanças com objetivo de melhorar resultados
• Ampliar a visão estratégica e adotar novos métodos e formas de execução
• A nova missão é extrair oportunidades a partir dos desafios dos novos tempos

Como sair:
• Da relativa estabilidade para a reconfiguração contínua
• Do apego ao passado para um salutar desprendimento
• Dos recursos mantidos parados para uma hábil realocação deles
• Da inovação esporádica para a inovação com capacidade sistêmica
• Da liderança como “certeza” para a liderança como “descoberta”
• Dos problemas ocultos para a franqueza absoluta

Questões que exigem soluções:
• O que fazer e como fazer para planejar 2015 e 2016 na sua empresa?
• Como evitar rupturas nos negócios?
• O que é preciso mudar e inovar na gestão da empresa?
• Se mudar é complicado? Acomodar é desistir, parar e perecer?

• Quais são as perspectivas e os caminhos que a sua empresa deve seguir e como colocar em execução?

Conheça soluções no site: www.ncm.com.br
Em nossa empresa atuam profissionais com sólida experiência em crises, desafios e tempos difíceis.

Temos soluções ágeis para o perfil e ramo de atividade da sua empresa.

Entre em contato, vamos conversar sobre soluções para sua empresa.
Atendemos empresas em todo o Brasil.
Fale direto com os diretores da NCM – Núcleo de Competitividade de Mercado.

Narciso Machado
narciso@ncm.com.br
19- 3886 1103
19- 9 9111 3492

Claudia Hacklaender
claudia@ncm.com.br
19- 3886 1103
19- 9 9210 0899

20150710

Duas palestras para tempos difíceis

PRODUTIVIDADE - O que as empresas precisam fazer para melhorar a produtividade.
MARKETING E VENDAS - Táticas, estratégias e gestão da execução em tempos difíceis.

Entre em contato pelo site www.ncm.com.br 

20150707

Sem desculpas

As desculpas são os blocos de construção seguros e confiáveis do fracasso.
Se você encontrar-se aceitando-os, eles são uma bandeira de advertência de que você está fora de rumo.
Boas ideias colocadas em execução tornam-se moeda de eficácia.
Cada revés tem uma razão. Cada erro tem uma razão.
Você pode aceitar essas razões, e aprender algo de positivo a partir deles, ou você pode transformá-los em desculpas, e, assim, permitir que eles venham a derrotá-lo.
Cada desculpa é uma pequena derrota, e elas podem juntar-se rapidamente.
A melhor estratégia é evitá-las.
Explique-se, mas não transforme em desculpas. Ouça a razão, mas não aceite desculpas.
Experimente a vida sem desculpas e sua eficácia vai disparar com melhores resultados.
Este é o momento de reagir, procurar alternativas, opções e novas oportunidades.
Não se enfrenta crise com desculpas, mas com ação e determinação.
Narciso Machado

Palestras para empresas - www.narcisomachado.com.br

Consultoria para empresas -  www.ncm.com.br
 


20150527

Gloriosamente difícil

Texto das palestras de Narciso Machado


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20150526

Prever o futuro

Texto das palestras de Narciso Machado.

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Como vender em épocas difíceis

Para vender em época difícil é muito importante a atitude comportamental de todos, dentro e fora da empresa.
É importante identificar quais são os fatores que estão contribuindo para a ruptura dos negócios.
O primeiro impacto, na maioria das vezes, tem origem em fatores externos, uma mistura de problemas tais como, crise mundial, guerra, recessão, ano de eleição, juros e inadimplência.

Nestes momentos torna-se muito mais difícil vender, mas é exatamente nestes momentos que as empresas mais precisam sustentar o seu volume de vendas, já que terão outros problemas igualmente sérios, como manter a sua posição no mercado, manter a produção em atividade, caixa apertado, folha de pagamento, fornecedores, etc. Quando a empresa mais precisa vender, isso se torna mais difícil. Para escapar dessa armadilha, a empresa precisa achar um jeito de vender melhor, já que vender mais pode ser um sonho.

Vender melhor quer dizer duas coisas:
1- Ampliar a eficiência da força de vendas, para que se obtenha o máximo de vendas dentro das vendas possíveis.
É comum, por exemplo, uma empresa emitir 100 orçamentos e fechar trinta deles; na recessão provavelmente ela vai fazer apenas 80 orçamentos, e deve ampliar os esforços no sentido de chegar a um percentual de fechamento maior.

2- Fazer vendas qualificadas, isto é, vender o produto certo (por exemplo, o de maior taxa de contribuição), para o cliente certo (por exemplo, o mais pontual nos pagamentos), e do modo certo (por exemplo, com o valor da tabela cheia).

Vender melhor requerer:
• uma política de vendas bem concebida,
• aplicação de táticas de impacto junto aos clientes,
• um controle apurado do esforço de vendas.

A POLÍTICA COMERCIAL
Antes de tudo é necessário estabelecer uma política de vendas adequada à época e à situação da empresa.
Essa política deve ser estabelecida numa reunião do pessoal de topo da empresa e deve ser comunicada com absoluta clareza a toda a força de vendas.
Em poucas palavras, ela deve dizer O QUE se quer vender com mais ênfase, A QUEM, QUANTO e COMO.
Vamos analisar esses tópicos e pensar sobre alguns conceitos e táticas que podem ser úteis em cada um deles.

O QUE VENDER
A empresa em geral tem uma linha de produtos significativa, mas por segurança, na situação de crise, a venda de alguns produtos pode ser mais interessante do que a venda de outros.
Por exemplo, suponhamos que a empresa esteja com problemas de liquidez. Se, é esse o caso, ela pode, por exemplo, enfatizar a venda daqueles produtos que existem em estoque, em primeiro lugar: depois, ela deve optar por aqueles que têm maior taxa de contribuição, ou seja, que demandam pouco investimento em produção em relação ao preço.
Se a empresa trabalha com pedidos por encomendas e têm produtos para os quais consegue adiantamento dos clientes, esses podem ser destacados também.

É necessário também pensar sobre os produtos com maior probabilidade de incremento nas vendas.
Na crise, os produtos de menor preço, às vezes com menor qualidade, costumam ter aumentos de vendas, porque o consumidor, apertado financeiramente, desce na escala de preços.
Se a empresa tem algum produto de menor preço relativo, talvez seja uma boa ideia forçar a sua venda, já que os resultados poderão ser melhores.
O importante é que se pense cuidadosamente no assunto e se responda à pergunta:
• O que podemos vender melhor e o que nos interessa vender nessa situação?

QUANTO VENDER
É importante pensar sobre o quanto vender por uma razão simples: às vezes, ainda que queiramos maximizar as vendas, não podemos fazê-lo, por incapacidade financeira temporária para suportar essa maximização.
Vender muito às vezes é jogar a empresa para uma faixa de alto risco, o que é perigoso em época de juros altos.

COMO VENDER
Cinco Regras Básicas:
1- Fazer uma cuidadosa adequação da argumentação e do discurso de vendas para a época de crise.
2- Intensificar a oferta, mais visitas, mais contatos, mais vendedores, se possível.
3- Usar todos os canais disponíveis para a venda: venda direta, venda por telefone, venda por internet, mala direta, etc.
4- Intensificar as comunicações com a força de vendas, mais reuniões, mais discussão de problemas, mais integração.
5- Controle rigoroso dos esforços de vendas, aproveitamento do território de vendas, abertura de novos clientes.

Com certeza você e sua empresa, precisam tomar uma atitude, em época de recessão, vence quem agir primeiro, quem tiver a melhor e mais rápida equipe de vendas.
Acelere saia na frente.
Boas vendas, bons negócios.
Narciso Machado - www.ncm.com.br

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Serviços de Coaching para equipes de vendas: www.ncm.com.br/servicos/coaching-para-equipes

20150513

Acontecer



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20150511

Assuma as dificuldades



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20150508

Positivamente Frustrado



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20150505

Lições de Buffett para todo investidor

Nos 50 anos da Berkshire Hathaway, lições de Buffett para todo investidor
Warren Buffett, presidente do conselho da Berkshire Hathaway, na assembleia anual da empresa em Omaha, no Nebraska. Bloomberg News

O que torna Warren Buffett Warren Buffett?

Essa pergunta dominou a reunião anual dos acionistas da Berkshire Hathaway que, no último fim de semana, comemorou o 50o aniversário da aquisição da empresa por Buffett. A carta de Buffett aos acionistas no relatório deste ano discorre um pouco sobre suas lembranças — e as do vice-presidente do conselho de administração, Charles T. Munger — de como um investidor introvertido e anônimo de Omaha, no Estado americano de Nebraska, transformou uma agonizante tecelagem da cidadezinha de New Bedford, em Massachusetts, na quarta maior empresa americana de capital aberto por receita.

Alguns dos segredos do sucesso de Buffett como investidor podem ser copiados por quase todo mundo; outros, por quase ninguém. Como saber qual é um e qual é outro? É necessário saber exatamente o que ele faz.

Buffett sempre se organizou com um foco único em investimentos sensatos, sem ter que dar satisfação a clientes impacientes ou ficar obcecado com o que outros investidores estão fazendo.

“Sempre foi mais fácil para mim porque eu controlo a empresa”, disse-me Buffett na semana passada. “Então, eu pude jogar com minhas próprias regras, e isso certamente era incomum entre as empresas antigas [que administram dinheiro].”

Esse jogo é melhor descrito como a busca por objetivos imutáveis através de meios que mudam constantemente.

Buffett, que tem 84 anos, nunca abandonou as regras aprendidas com seu mentor, Benjamin Graham: ações são a propriedade de parte de uma empresa, não pedaços de papel; seu preço de mercado é frequentemente movido mais por alterações de humor de investidores que pelo valor da própria empresa; e investir vale a pena apenas quando o valor excede o preço em quantidade suficiente para criar uma “margem de segurança”.

Ele também nunca mudou de opinião sobre três das mais poderosas armas do arsenal do investidor: dinheiro, emoção e informação.
Ver gráficos
Ao contrário da maioria dos gestores de recursos, que odeiam ter dinheiro estacionado na carteira porque isso prejudica o desempenho em mercados altistas, Buffett adora um caixa gordo. Em sua carta de 2010, ele escreveu que dinheiro equipa a Berkshire “financeira e emocionalmente para atacar enquanto os demais lutam para sobreviver”.

A emoção de Buffett é inversa: a ganância dos outros investidores o alarma e ele está sempre ávido para lucrar com os medos deles. “Uma das coisas mais difíceis para a maioria dos investidores é ficar parado vendo outras pessoas ganharem dinheiro”, diz Howard Marks, um dos presidentes do conselho de administração do Oaktree Capital Management, que conhece Buffett há muitos anos. “Mas isso não incomoda Warren de forma alguma quando as oportunidades estão fora de sua esfera.”

Há muito tempo Buffett se transformou em um centro de informações, absorvendo dados, armazenando-os em sua prodigiosa memória e desenvolvendo uma rede de contatos transbordando de boas ideias. “Warren tem a capacidade de descobrir quais coisas são importantes em uma narrativa completa e ignorar tudo o mais”, diz Marks. “Ele também é extraordinariamente bom em saber em que ele é bom e em que ele não é, e ficando longe destes últimos.” Mas Buffett emprega esses princípios hoje através de meios muito diferentes que em décadas anteriores.

Olhe para as cartas de investimento que ele escreveu para seus sócios nas décadas de 50 e 60, antes de ele encerrar suas sociedades de investimento e transformar a Berkshire Hathaway em seu principal veículo. Na época, ele se concentrou em três estratégias: o que chamava de “papéis geralmente subavaliados”, ou ações baratas que ele não controlava; os “exercícios”, oportunidades para arbitrar, ou capturar diferenciais de preços em fusões e outros negócios; e “situações de controle”, ou empresas em que ele possuía uma participação grande ou majoritária. Naqueles dias, Buffett podia apostar alto em empresas pequenas e obscuras com preços ótimos. Durante sua carreira, ele já teve 21% dos ativos totais da Dempster Mill Manufacturing, fabricante de implementos agrícolas e de irrigação de Nebraska, e 35% da Sanborn Map, empresa de cartografia de Nova York cuja carteira de investimentos superava seu valor de mercado.

De 1957 até 1968, essas estratégias combinadas produziram um retorno médio de 25,3% ao ano, comparado com 10,5% do S&P 500. Mas à medida que a Berkshire se transformava em um gigante, investir nessas pechinchas de tamanho minúsculo perdeu a importância.

Então, incentivado por Munger, Buffett migrou para empresas maiores com preços bons: Coca-Cola, Wal-Mart, Wells Fargo. E Buffett alternava entre o mercado acionário e firmas de capital fechado, ou o que ele chamava de mercado “negociado”, onde poderia usar os bilhões da Berkshire para comprar empresas diretamente.

Outra chave para as habilidades de Buffett como investidor é seu entusiasmo, mesmo sendo octogenário. Ele recebe um salário anual de US$ 100 mil e diz que devolve metade para a companhia. Apesar disso, ele me disse na semana passada: “Eu considero esse o emprego mais ricamente remunerado da história do mundo, calculado pelo quanto eu me divirto. E vem sendo ainda mais divertido porque tenho Charlie ao meu lado.”

Para aprender com Buffett, concentre suas energias em descobrir quais suas ambições como investidor, quem você é, o que você conhece e o que não. Seja inflexível nesses princípios. Então mude e aprenda e cresça incansavelmente enquanto coloca esses princípios em prática.

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20150502

SIPAT Palestra com Narciso Machado

SIPAT Palestra com Narciso Machado.
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A FORÇA DO ENTUSIASMO, TRABALHO EM EQUIPE, QUALIDADE DE VIDA E SUCESSO PROFISSIONAL

Sugerimos a realização de palestra descontraída, bem humorada, interativa, com foco em resultados e conteúdo direcionado para realidade da empresa, valorizando a qualidade de vida das pessoas.

APRESENTAÇÃO 100% INTERATIVA, DINÂMICA E ENVOLVENTE

Todos conhecem normas e procedimentos de segurança, participam de reuniões internas com instruções periódicas em segurança no trabalho, cuidados com a saúde, dependência química, qualidade de vida e meio ambiente.

Vamos unir o útil com o agradável. Aproveitar a SIPAT para tratar de Segurança e Qualidade de Vida, associadas com ações que contribuem para resultados positivos para todos (empresa e colaboradores). Amplie o tema agregue valor, realize palestra com foco estratégico em resultados.

Palestrante com grande vivência e experiência profissional. Com especialização em Kick-off, eventos para energização do clima organizacional, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.

Apresentação com exemplos de superação e link para realidade, as dificuldades, desafios, metas e sonhos que desejamos atingir, conquistar e vencer. Incentiva a postura forte e determinada, corajosa e competitiva, diante das mudanças do mundo que estão alterando as atitudes comportamentais pessoais e profissionais.

A palestra é personalizada para sua empresa, ramo de atividade, forma de trabalho, produtos e serviços.

Qualidade de Vida • Clima Organizacional como fator de saúde coletiva • Alimentação como fator preventivo de doenças • Atividade física • Prevenção do Risco • Risco calculado • Risco com segurança • Risco Zero • Os cuidados com as Doenças Sexualmente Transmissíveis •Tabagismo e Alcoolismo • Stress • Motivação • Entusiasmo • Otimismo • Integração • Comprometimento • Trabalho em Equipe • Comunicação • Superação • Mudanças • Crise e Transformação • Conflitos de Gerações • Confiança • Determinação • Relacionamento • Inovação • Criatividade • Qualidade de Vida • Liderança • Metas e Objetivos • Ações e Reações • Proatividade • Adaptabilidade • Foco • Decisão • Você faz a Diferença •

DINÂMICAS EMPOLGANTES. Com estilo próprio, bom humor e descontração, são realizadas dinâmicas In Door adequadas à realidade da empresa, com paralelo à situações que os participantes vivenciam no dia a dia.

O palestrante utiliza músicas como forma de inspirar e estimular integração do grupo, ritmo para despertar criatividade, novas ideias e inovação.

Esta palestra é diferenciada, empolgante e estimulante. Promove o resgate da motivação de forma real, prática e objetiva para vida, trabalho, união de grupo, solução de problemas, empenho para superação dos próprios limites, através da mobilização pessoal e coletiva.

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Tropeços estratégicos e vendas em queda colocam Avon contra a parede

Sherilyn McCoy, diretora-presidente da Avon, quer diversificar a empresa.
Todo mundo parece saber quem é a “mulher da Avon” — menos a própria Avon.

A companhia está em plena crise de identidade. Ela continua fortemente entrincheirada nos Estados Unidos, apesar de a maioria dos seus negócios ser feita em outros países. Ela é uma das maiores empresas de venda direta de produtos de beleza do mundo e seu modelo de negócios depende fortemente de relações pessoais, mas ficou para trás no desenvolvimento de uma estratégia on-line e não tem se beneficiado das oportunidades existentes nas redes sociais. E, embora seu foco seja beleza, suas representantes estão ocupadas vendendo uma grande variedade de itens para casa e outros produtos, uma espécie de Amazon.com AMZN +0.26% humana.

As contradições abundam. Após anos de erros estratégicos, resultados financeiros decepcionantes e um êxodo de representantes que vendem os cosméticos da Avon Products Inc. AVP -0.12% de porta em porta, a companhia decidiu explorar uma mudança mais radical, incluindo a possibilidade de achar um comprador para toda a empresa ou sair do mercado americano, onde há muito enfrenta dificuldades, segundo pessoas a par do assunto.

Essas possibilidades, relatadas pela primeira vez este mês pelo The Wall Street Journal, lançam dúvidas sobre a probabilidade de os esforços atuais da empresa serem suficientes para reanimar o velho império da beleza fundado há 129 anos. As ações da Avon perderam cerca de 40% do seu valor ao longo dos últimos 12 meses e foram retiradas do índice S&P 500. Nos EUA, a força de vendas da companhia encolheu nos últimos 19 trimestres, de acordo com pesquisa do Deutsche Bank. DBK.XE +1.02% Um escândalo envolvendo suspeita de suborno na China dizimou fileiras de altos executivos e custou à empresa quase meio bilhão de dólares em despesas legais e penalidades.

“Eu não sou do tipo que foge de desafios, disse Sherilyn McCoy, diretora-presidente da empresa, em entrevista recente ao WSJ.“E a Avon certamente não tem me decepcionado nesse quesito.”

McCoy foi contratada há três anos, vinda da Johnson & Johnson, JNJ +0.94% para comandar uma virada na Avon. Sua nomeação foi anunciada dias depois de a Avon ter recusado uma proposta de compra da Coty Inc. COTY +2.59% que, em retrospectiva, hoje parece generosa. A Coty ofereceu US$ 24,75 por ação da Avon, enquanto a cotação atual gira em torno de US$ 9.

Andrea Jung, a diretora-presidente da Avon na época, queria entrar em negociações mais profundas com a Coty, de acordo com pessoas a par do assunto. Mas, publicamente, a Avon criticou a abordagem da rival, classificando-a como “oportunista” e acusando-a de avaliar a empresa substancialmente abaixo de seu valor real. A Avon informou que continuava confiante quanto às perspectivas de continuar no mercado por conta própria.
Três anos depois, os investidores não estão convencidos disso. Desde 2011, as vendas anuais recuaram 20%, para US$ 8,85 bilhões, as perdas se aprofundaram, incluindo um prejuízo de US$ 389 milhões no ano passado, e os planos de ajustes não estão claros. Em fevereiro, a Avon cancelou uma conferência muito aguardada pelo mercado, afirmando que faria em maio uma apresentação detalhada de sua estratégia aos investidores. No início deste mês, ela abruptamente adiou essa apresentação para o segundo semestre, sem definir uma data específica.

“O principal problema estratégico é justamente a falta de estratégia”, escreveu no mês passado Javier Escalante, analista da Consumer Edge Research.

“Estamos fazendo um bom progresso [… no] fortalecimento e na alavancagem do nosso núcleo de vendas diretas, maximizando nosso portfólio geograficamente e expandindo nossas marcas”, disse na segunda-feira uma porta-voz da Avon.

A maioria das pessoas conhece alguém que vende Avon. Mas, internamente, há anos a empresa tem tido dificuldades para lidar com um mundo que mudou.

A decisão da Avon de ser pioneira em países emergentes fez com que sua marca se estabelecesse em mercados cruciais como o Brasil, onde ela ainda mantém vantagem em relação a empresas muito maiores, como a L’Oréal e a Procter & Gamble Co. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento ajudaram a manter a linha da Avon para cuidados com a pele, a Anew, na vanguarda. E seus cosméticos e perfumes muitas vezes são premiados no setor.

Em 2005, porém, as vendas começaram a tropeçar. Programas de reestruturação caros e a investigação sobre suborno atingiram o resultado da Avon e distraíram os líderes executivos. A Avon fechou um acordo com os reguladores dos EUA em maio do ano passado e informou que a sua subsidiária na China se declararia culpada de violar a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior.

Enquanto isso, a atualização dos sistemas de computador no Brasil e no Canadá foi desastrosa e levou à saída de 6 milhões de representantes de vendas no mundo todo. O número de representantes de vendas ativos caiu 5% no ano passado, um mau presságio das vendas futuras.

No Brasil, que é o maior mercado da Avon no mundo e em 2014 gerou 40% dos US$ 4,2 bilhões de receita na América Latina e 25% do total global, a crise de identidade se agravou por uma desconexão com a realidade macro local, diz Guilherme Assis, analista de consumo do grupo Brasil Plural. Ele dá como exemplo o lançamento da linha de maquiagem “premium” Luxe justamente quando o consumidor brasileiro perdia a confiança na economia e ficava mais sensível a preços. “A Avon perdeu aportunidade de promover as linhas mais populares que sempre foram seu forte”, diz ele. A competição também se acirrou para segurar os representantes de vendas no Brasil, diz Assis, já que a rival Grupo Boticário vem roubando mercado de forma estável nesse segmento. A Avon tem 1,5 milhão de revendedoras no Brasil, segundo a firma que presta assessoria de imprensa à Avon no país.

As falhas da Avon estão deixando mais expostas as operações da empresa nos EUA. As vendas na América do Norte caíram 17%, para US$ 1,2 bilhão, no ano passado, dando mais peso aos apelos dos analistas para a saída desse mercado, algo que está sendo considerado, segundo pessoas a par do assunto.

O crescente e competitivo mercado de beleza oferece amplas alternativas para a compra de cosméticos, incluindo websites, drogarias, lojas de departamento e até consultórios médicos. Enquanto isso, os líderes da Avon patinavam em debates sobre se o rumo para o crescimento futuro estava na venda de produtos de beleza por meio dos canais de varejo ou na oferta de uma gama mais ampla de produtos através da força de vendas porta a porta.

Jung, que deixou o comando da Avon em 2012 em meio a resultados decepcionantes, ajudou a empresa a buscar mais espaço de vendas entre varejistas e a lançar uma linha de roupas. Mas ela também levou a empresa a se concentrar em sua conhecida linha de cuidados com a pele e maquiagem, em vez dos produtos de outros setores, que ela considerava de baixa qualidade.

McCoy, engenheira química de formação, está conduzindo a empresa em outra direção. A executiva tem levado a Avon a pensar mais amplamente o conceito de beleza. Na sua opinião, isso significa vender itens que tornam a mulher ou sua casa mais atraentes, incluindo joias, roupas e sapatos — e também descascadores de legumes coloridos. Ela quer que produtos não relacionados ao mercado de beleza, como itens de cozinha, representem até 50% das vendas da empresa nos EUA, ante 40% nos antes recentes.

A abordagem se baseia no fato de que os consumidores no mundo todo ainda gostam de explorar os catálogos da Avon, que são renovados uma ou duas vezes ao mês, dependendo do país. Ela também tenta reter as revendedoras oferecendo algo extra para vender quando a cliente não está interessada em comprar maquiagem, além de ajudar a empresa a gerar receita em períodos importantes para o varejo, como o de festas de fim de ano. “Se você ainda tem os cosméticos da linha Anew, a representante pode dizer: ‘Bem, aqui está algo bonito’, uma vela de Natal ou algo que você pode usar”, diz McCoy.

O risco é que, ao expandir a gama de produtos, as operações de logística fiquem complexas demais e a empresa pode se expôr a tendências imprevisíveis. Em 2010, a Avon pagou US$ 650 milhões pela empresa de joias Silpada e teve de vendê-la por US$ 85 milhões três anos depois, já que seu produtos não decolaram.

Daryn DeZengotita, ex-representante da Avon em Dallas, diz que uma das primeiras coisas que ensinava a cerca de 160 outras representantes que ela treinou, era como pedir desculpas aos consumidores em caso de falta de produtos em estoque. Ela diz que até mesmo desencoraja a venda de produtos como bonecas, porque era provável que o item nunca chegaria. “É tão constrangedor quando os produtos não chegam”, diz.

A tentativa da Avon de controlar seus problemas de estoque saiu pela culatra quando um novo sistema de gestão para as representantes de vendas, lançado no Brasil e Canadá, não funcionou. As falhas levaram a uma baixa contábil de US$ 117 milhões em 2013. “Fizemos muita coisa muito rápido”, disse McCoy no fim de março.

Para a executiva, e Jung antes dela, a importância da Avon na renda de suas revendedoras torna a ideia de ter de sair de um mercado como os EUA uma decisão difícil. McCoy diz que, para poder seguir adiante em meio a tanta adversidade, ela pensa nas milhares de mulheres no mundo todo que dependem da Avon para sustentar a família. “Se tenho um dia ruim, eu me lembro de uma das representantes que conheci me dizendo o que a Avon tem feito por elas”, diz a executiva. “Eu me sinto extremamente responsável.” Fonte The Wall Street Journal.

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Na publicidade do futuro, adeus ao marketing para as massas

A vida será facilitada por meio de dispositivos que podem prever horários, desejos e necessidades.
Como consumidores, nós amamos visões do futuro em que tecnologias de tirar o fôlego e inovações eletrônicas são tão comuns que se misturam com a mobília. Pense em “2001: Uma Odisseia no Espaço” (com merchandising de empresas como a companhia aérea Pan Am e a rede telefônica Bell System), ou no desenho animado “Os Jetsons”, onde as rotinas da manhã eram simplificadas por robôs que escovavam nossos dentes e penteavam nossos cabelos.

Brincadeiras à parte, essas visões não eram assim tão estapafúrdias.

Quando eu penso no futuro, vejo um mundo onde dispositivos se conectarão facilmente diante de nós. Quando o despertador tocar pela manhã, as luzes do quarto se acenderão gradualmente para nos acordar. Cafeteiras conectadas poderão se sincronizar com nossa cama inteligente para que o café seja moído e preparado automaticamente assim que você levantar. Os banheiros também poderão se automatizar, com o aquecimento de pisos e chuveiros ativados por programação.

A vida será facilitada por meio de dispositivos que podem prever horários, desejos e necessidades. E à medida que a tecnologia se torna menos invasiva, a publicidade vai seguir o mesmo caminho, tornando-se mais humana. Na verdade, a publicidade terá potencial para ser incorporada em cada dispositivo — dos monitores de atividade física aos carros conectados. Mais importante que isso, porém, é que as campanhas publicitárias já não serão projetadas para serem chamativas ou intrusivas, elas terão a meta de aproveitar as oportunidades quando os consumidores querem, na verdade, convidar marcas a participar dos momentos cotidianos que mais importam em suas vidas.

Imaginem: a Exxon será capaz de saber quando seu carro está com o tanque quase vazio e indicará o posto mais próximo. A geladeira inteligente em sua casa vai reconhecer quando os alimentos estão prestes a estragar e vai oferecer um cupom de desconto para sua próxima visita ao supermercado. A Pacif-i, uma chupeta com Bluetooth que monitora as temperaturas do bebê, poderá prever quando a febre está subindo e oferecer aos pais uma amostra grátis de um medicamento para aliviar os sintomas.

A era do marketing de produtos de massa está chegando ao fim. A TV e o rádio são ótimos para alcançar milhões de espectadores, mas eles não são os melhores meios para fomentar um envolvimento mais profundo com o consumidor. Em vez disso, os anunciantes, no futuro, identificarão as necessidades dos usuários no momento exato — seja em entretenimento, buscas no varejo e até resultados de esportes — e oferecerão aos consumidores as soluções que estão procurando em tempo real. Nos próximos 20 anos, com a introdução de novos dispositivos vestíveis e conectados, a publicidade vai avançar mais do que nos últimos 50 anos.

A ideia de recompensas imediatas está apenas começando. A Apple e o Google, por exemplo, têm metas ambiciosas de controlar os aplicativos que usamos para monitorar a casa, a saúde e o carro em um só lugar: no celular. É uma transição necessária com o advento de dezenas de novos dispositivos inteligentes, já que precisamos de uma maneira de consolidar e controlar nossos dados. Com a existência de centenas desses aplicativos e dispositivos — ou até milhares no futuro — a capacidade dos anunciantes de competir dependerá da habilidade deles em atingir os consumidores em qualquer lugar por meio de apps e dispositivos dos quais consumidores e marcas dependem.

Tudo será instantâneo, desde como os anunciantes descobrem as necessidades do consumidor até como os consumidores compram certos produtos e serviços em oferta. Quando você ver um anúncio de um produto que você gosta, não precisará procurar por ele on-line. Você poderá comprá-lo imediatamente no seu aparelho, por meio de um sistema de pagamento com um só clique ou por um comando ativado por voz. O foco estará na facilidade de pesquisa e da transação. Os anunciantes e a tecnologia vão trabalhar juntos para tornar esses sistemas fluidos e deixar os consumidores instantaneamente satisfeitos.

A outra grande notícia é que os anunciantes serão capazes de monitorar, medir e otimizar melhor do que nunca os processos de publicidade. O setor vai se beneficiar de uma perspectiva única, que permite observar como os consumidores reagem a produtos e serviços em tempo real.

Uma coisa é certa: para testar o futuro da sua marca, você precisará construir uma estratégia centrada na atividade humana. Encontre os momentos em as pessoas conectadas querem que você as contate e adicione valor à vida desses consumidores. Sua marca vai florescer. Brian Wong é diretor-presidente e um dos fundadores da Kiip Inc., rede de publicidade móvel com sede em San Francisco. Fonte The Wall Street Journal.

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20150429

Palestra SIPAT - CRIATIVA E INOVADORA

SIPAT - CRIATIVA E INOVADORA

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A palestra é personalizada para sua empresa, ramo de atividade, forma de trabalho, produtos e serviços.

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Esta palestra é diferenciada, empolgante e estimulante. Promove o resgate da motivação de forma real, prática e objetiva para vida, trabalho, união de grupo, solução de problemas, empenho para superação dos próprios limites, através da mobilização pessoal e coletiva.

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Cuidado com táticas para parecer inteligente

Ao tentar parecer inteligente, muita gente acaba parecendo tolo.
Usar, por exemplo, palavras difíceis ou expressões faciais indefinidas são táticas que podem não funcionar para alguns, mostram estudos.

Um número crescente de pesquisas está destrinchando como as pessoas formam as primeiras impressões da inteligência de outras — e como isso funciona quando se tenta manipular essas impressões. As pistas que as pessoas procuram ao avaliar a inteligência de outras são simples. Mas, sob pressão, não é sempre fácil descobri-las. Entre os sinais estão mostrar autoconfiança, falar clara e suavemente e responder de forma reflexiva ao que os outros estão dizendo, mostram as pesquisas.

E deixar o telefone longe. Um dos sinais mais fortes e acurados de inteligência é olhar para os outros quando se está falando com eles, diz Nora A. Murphy, professora associada de psicologia na Universidade Loyola Marymount, em Los Angeles, que já realizou seis estudos sobre o assunto. Em um deles, Murphy comparou, no mesmo estudo, os comportamentos que as pessoas adotam quando tentam parecer inteligentes e dicas sobre o que os observadores levam em conta para avaliar a inteligência dos outros.

Em um estudo de 2007, com 182 estudantes de graduação, alguns participantes foram instruídos para tentar parecer inteligentes durante uma discussão com um parceiro que seria filmada. Todos também fizeram um teste de QI. Separadamente, os pesquisadores viram os vídeos sobre 28 comportamentos diferentes.

As pessoas que tentavam parecer inteligentes apresentaram alguns comportamentos em comum. Entre eles: olhavam para os outros enquanto ouviam ou falavam, sentavam-se eretas, suas expressões faciais eram sérias e evitavam certos gestos, como tocar o cabelo ou o rosto. Mas apenas os dois primeiros desses comportamentos foram classificados com um QI elevado pelas pessoas que assistiram aos vídeos.

Os observadores também deram uma classificação de QI elevada aos participantes que pareceram mais relaxados e confiantes. Eles consideram mais inteligentes aqueles participantes que usaram uma expressão autoconfiante em vez de uma expressão indefinida, falaram claramente com uma voz agradável e expressiva e foram receptivos à conversa dos parceiros — acenando, balançando a cabeça e “sendo engajados na conversa e prestando atenção”, diz Murphy.

As pessoas que tentaram parecer inteligentes assumiram riscos ao expor o que elas não sabiam, indica a pesquisa. Os observadores foram mais precisos em estimar os QIs — incluindo mais baixos — daqueles que foram instruídos para agir de forma inteligente do que os QIs dos que não receberam nenhuma instrução.

Aparentemente, as tentativas dos participantes de manipular uma impressão acabaram , na verdade, destacando outros sinais que ressaltaram baixa inteligência.

“Quando mais você tenta, mais deixa óbvio” que está tentando, diz Murphy.

Óculos

Alguns estereótipos simples sobre inteligência também podem criar outras primeiras impressões. Usar óculos pode levar desconhecidos a considerá-lo mais inteligente, aponta um estudo de 2011 do Swiss Journal of Psychology.

Usar uma inicial no meio do nome faz com que as pessoas esperem um melhor desempenho em uma disputa intelectual, segundo vários estudos sobre temas europeus e americanos publicados no ano passado no European Journal of Social Psychology; iniciais no meio do nome indicam, para algumas pessoas, maior status social e educação.

Essas primeiras impressões positivas podem ser desfeitas, entretanto, tão logo essa linguagem pretensiosa comece a interferir na habilidade dos outros entenderem e se comunicarem com você.

As pessoas que floreiam seus textos com palavras complicadas e longas são vistas como menos inteligentes pelos leitores, segundo um estudo de 2006 de Psicologia Cognitiva Aplicada.

‘ubíqua’

O local de trabalho, obviamente, é cheio de pessoas se esforçando muito para parecer inteligente. Dianna Booher treinou um gerente que tentava impressionar os outros aprendendo uma nova palavra todos os dias e usando-a o dia todo. “Ele dizia: eu vou usar a palavra ‘ubíqua’ hoje’ e ele a usava de três a quatro formas diferentes nas reuniões, nas conversas de corredores e às vezes ela se encaixava, às vezes não”, dize Booher, consultora de comunicação empresarial, do Texas. Em vez de melhorar sua imagem, “ele se tornou motivo de piada”, diz ela.
Outros tentam transmitir a impressão de inteligência falando demais, e muito alto — “escondendo-se atrás de um muro de palavras na expectativa de que ninguém vai notar que não sabem nada”, diz Lisa D. Parker, presidente da Heads Up Coaching e Consulting, em Nova York.

Parecer calmo e confiante é outro bom sinal: as pessoas que se movem mais rapidamente que as outras ao seu redor são consideradas menos inteligentes, segundo um estudo de 2007 publicado no Journal of Personality and Social Psychology.

Ainda assim, algumas pessoas consideram a projeção da inteligência como uma competição, diz William Arruda, consultor de marketing pessoal de Nova York. “Em reuniões, elas pensam, ‘Eu sempre tenho que ter a resposta, então tenho que falar a primeira coisa que vier na minha cabeça”, diz ele. Os outros rapidamente interpretam esse tipo de comportamento como um sinal de insegurança. Aqueles que sabem projetar melhor sua inteligência, diz Arruda, “são aqueles capazes de dizer ‘eu não sei’”.

Quando Dan Cappello, um ex-executivo da área de seguros e operador de pregão na bolsa, comprou uma empresa que produz equipamentos para fabricantes de chips anos atrás, ele não conhecia nada sobre o setor. Nas primeiras reuniões, ele decidiu admitir isso e surpreendeu os 40 empregados da empresa ao anunciar: “Olha, eu não entendo isso. Você pode explicar para mim?”, diz Cappello. Ele disse aos empregados que estava ansioso para aprender o negócio, mas que focaria nos seus pontos fortes, o conhecimento em vendas e marketing, para expandir a empresa, diz Cappello, diretor-presidente da MEI, em Albany, no Estado do Oregon. A empresa ampliou as vendas dez vezes e hoje tem 300 funcionários. Fonte The Wall Street Journal.

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20150428

Mulheres na liderança dificultam a ascensão de outras mulheres

Novo estudo indica que uma mulher na cúpula dificulta a promoção de outra mulher à liderança de uma empresa.

Uma mulher no comando de uma empresa pode limitar a ascensão de outras mulheres ao topo.

Uma nova pesquisa da faculdade de administração Robert H. Smith, da Universidade de Maryland, e da Faculdade de Administração da Universidade Columbia revela que as chances de uma mulher ocupar um dos cinco cargos executivos com remuneração mais alta de uma empresa caem 51% se já houver uma mulher na equipe.

A explicação não é totalmente clara, mas os autores especulam que a existência de preconceitos inconscientes é um dos fatores.

Para Cristian Dezso, professor associado da faculdade de administração da Universidade de Maryland e um dos autores do estudo, a explicação pode estar no fato de os principais administradores homens estarem apenas preenchendo um quesito. Segundo ele, não há mais esforço e esses executivos não preparam uma segunda mulher para que ela possa assumir um cargo de comando. “É só uma e acabou.”

O percentual de empresas do índice S&P 1500 com um executivo principal do sexo feminino cresceu de 1,6% em 1992, para 8,7% em 2011, segundo o estudo, que será publicado no Strategic Management Journal. Mas entre as empresas com mulheres ocupando algum dos cinco principais cargos, a maioria possui apenas uma mulher nesse grupo.

Para ir mais fundo nessa dinâmica, os pesquisadores criaram 100 amostras simuladas das 1.500 empresas [do índice], mantendo o total de mulheres executivas consistente, mas distribuindo-as aleatoriamente (os pesquisadores replicaram algumas condições das empresas reais, como o desempenho delas). Nas amostras simuladas, eles descobriram que as mulheres foram agrupadas diferentemente – elas aparecem na mesma equipe de administração mais frequentemente que os padrões presentes no S&P 1500 real.

Dezso levanta a hipótese de que as empresas possuem cotas implícitas em vigor, criadas por preconceitos inconscientes. Talvez, diz ele, os executivos homens não acreditam que as mulheres terão um desempenho tão bom como o deles, ou que a presença de mulheres na equipe de comando afetará o desempenho da empresa (essa é uma perspectiva que Dezso diz ter refutado em um estudo anterior, que revelou que as mulheres não pioram, e na verdade podem melhorar o desempenho de uma empresa).

Os homens executivos podem resistir ativamente à promoção de mulheres para as camadas mais elevadas de administração, ou podem trabalhar contra elas mais sutilmente, por exemplo, ao não alocar recursos para orientação e treinamento, diz ele.

Mulheres com desempenho elevado que buscam melhores colocações no topo da empresa em que trabalham podem precisar procurar em outro lugar se já houver uma mulher na equipe de comando, já que os números sugerem que elas não devem chegar ao topo da empresa atual.

Em empresas com uma diretora-presidente, os pesquisadores descobriram que o efeito de “só uma e acabou” não era tão pronunciado; nesse caso, a probabilidade é maior de se ter mulheres na principal equipe administrativa, mas não tão provável como nas amostras simuladas no estudo.

“Encontramos evidências da ideia de que mulheres se ajudam, mas essa ajuda, mesmo vinda de diretoras-presidentes, ainda não é o suficiente para superar a resistência potencial de administradores homens”, diz Dezso. Fonte The Wall Street Journal.

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Divulgar o desempenho da equipe pode ser um tiro que sai pela culatra

Os gestores estão dando mais informações sobre o desempenho de seus funcionários e alguns estão compartilhando dados que permitem a comparação entre eles. Isso, porém, pode ser perigoso.

Foi o que revelou um estudo recente feito por pesquisadores da Universidade Columbia e da Universidade de Nova York, que analisaram a concorrência amigável entre caminhoneiros em uma grande empresa americana de logística. Eles descobriram que, em alguns ambientes, divulgar dados de desempenho pode ser um tiro que sai pela culatra.

Os pesquisadores avaliaram o comportamento de 5 mil caminhoneiros enquanto a empresa em que trabalhavam estava passando por uma transição para um modo de gestão mais colaborativo. Um grupo de trabalhadores da linha de frente poderia conduzir suas próprias reuniões, reorganizar seus locais de trabalho e fazer sugestões aos gerentes. Outro grupo, em locais de trabalho diferentes, atuou sob o modelo de gestão anterior, hierárquico, no qual os funcionários não têm muita autonomia.

A empresa também havia instalado recentemente gravadores eletrônicos nos seus caminhões para monitorar os motoristas. Os gravadores registravam dados como consumo de combustível e o tempo ocioso, indicadores de sua eficiência e habilidade na direção.

O comando da companhia queria estimular a concorrência amigável entre os motoristas e acreditou que divulgar publicamente os dados de desempenho dos funcionários seria especialmente motivador em lugares com um estilo de gestão colaborativo, de acordo com Claudine Gartenberg, professora assistente de gestão da NYU e uma das autoras do estudo.

Mas foi o oposto que aconteceu. Os pesquisadores verificaram que, sob o modelo de gestão hierárquico, os funcionários melhoraram quando os dados sobre seu desempenho foram divulgados publicamente. A eficiência no consumo de combustível subiu 3,75%; o tempo ocioso e o desperdício de combustível também apresentaram melhoras. Mas, supreendentemente, os trabalhadores sob gestão colaborativa reagiram de forma diferente e apresentaram resultados diferentes — a eficiência no consumo de combustível recuou 13,4%, enquanto o tempo ocioso aumentou, assim como o desperdício de combustível.

Uma hipótese para o problema, de acordo com Gartenberg, é que a empresa estava enviando sinais contraditórios ao segundo grupo de trabalhadores. De um lado, a gestão estruturava o trabalho de forma que os trabalhadores estivessem “todos unidos”. De outro, “você está identificando e constrangendo pessoas”, diz ela.

Como resultado, segundo a pesquisadora, os trabalhadores provavelmente perderam a confiança na gestão da empresa e decidiram não se esforçar no trabalho.

Quando os gestores divulgaram os dados vinculados a números de identificação, e não a nomes — então os motoristas podiam identificar seus próprios resultados, mas não os de seus colegas —, o desempenho não caiu.

“Este tipo de ameaça percebida é maior quando seus adversários são identificados”, diz Gartenberg. “E é capaz de jogar ainda mais as pessoas umas contra as outras quando todas estão protegidas por números de identificação.”

A pesquisa explorou a união entre duas das maiores tendências de administração: a que segue em direção a um estilo mais brando e mais colaborativo de trabalho, e a que levanta dados sobre o desempenho dos funcionários em tempo real.

Hoje em dia, ser um líder linha dura é amplamente desaprovado e os gestores estão sendo pressionados a pelo menos buscar um estilo mais suave e inclusivo. Enquanto isso, o local de trabalho está se tornando algo mensurável. Inúmeras startups estão criando novas tecnologias para ajudar as empresas a monitorar o que os trabalhadores fazem o dia todo nas suas mesas ou mesmo quando trabalham em ambientes externos.

Quantificar o desempenho dos funcionários não é algo de todo ruim, diz Gartenberg, mas as empresas devem pensar em como aproveitar esses dados de forma eficaz.

“As pessoas não são robôs”, diz ela. “Você não pode girar essa manivela dos dados e assumir que as pessoas vão reagir de uma forma simples.” Fonte The Wall Street Journal.

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20150427

O avanço da internet vai nos ajudar a tomar melhores decisões

No verão do ano passado, em uma viagem de férias com minha família ao Canadá, decidi fazer esqui aquático. Eu estava confiante de que tudo sairia bem. Era um dia lindo, eu sabia como esquiar na água e estava em muito boa forma. Claro que eu conseguiria levantar e sai da água sem problema.

Foi apenas mais tarde, deitado de costas, procurando na internet por sintomas de lesão no tendão, que percebi como eu estava errado.

Sendo um homem com mais de 30 anos, as chances de me machucar seriamente na água gelada eram incrivelmente altas. Uma publicação médica citava o esqui aquático e a montaria em touro como as causas mais comuns para a minha lesão. Um volume enorme de informação estava disponível na internet, apenas não estava na minha frente quando eu precisei.

E o que isso tem a ver com o futuro da internet?

Hoje, a web é como uma biblioteca. Ela contém uma quantidade enorme de informação acessível se soubermos onde procurar. Na maioria das vezes, uma resposta correta depende de fazer a pergunta certa.

A internet de amanhã estará em todos os lugares e em tudo. Ela usará um volume massivo de dados para elevar nossa própria inteligência. E nos ajudará a tomar decisões melhores — desde evitar a interação com medicamentos perigosos para diagnosticar doenças até decidir se o esqui aquático pode não ser a melhor ideia.

O primeiro passo é conectar todos na Terra.

Demorou mais de 45 anos para o telefone entrar para a maioria dos lares americanos. A internet fez isso quase três vezes mais rápido. Ainda sim, 4,4 bilhões de pessoas no mundo ainda não têm acesso à rede.

No futuro, esse número cairá. Atualmente, o Google está desenvolvendo balões de alta altitude para levar a internet para lugares remotos do planeta. No ano passado, a Nasa, a agência espacial americana, e o Instituto de Tecnologia de Massachussetts (MIT, na sigla em inglês) anunciaram o desenvolvimento de lasers capazes de enviar sinais de internet de alta velocidade para a lua. A internet está se tornando cada vez mais democratizada.

Enquanto isso, para quem está conectado, a internet está se tornando uma necessidade básica. Se há uma coisa que sabemos com certeza, é que a internet do futuro estará em toda parte — e quanto mais gente tiver acesso, mais importante ela se tornará.

Segundo, em um futuro não muito distante, a pergunta não será quais dispositivos estão conectados, mas quais não estão.

Os computadores foram os primeiros aparelhos a ficarem on-line. Depois vieram os smartphones. Hoje, estamos começando a ver o esboço de um mundo totalmente conectado, com tudo — de sapatos ao rebanho bovino —, nos fornecendo um fluxo constante de dados.

Mas ainda estamos no início. A firma de pesquisa Gartner Inc. estima que o número de dispositivos conectados em uso atingirá 4,9 bilhões este ano. Até 2020, serão 25 bilhões. Com processadores menores, redes mais amplas e mais fontes de energia, não vai demorar para que tudo ao nosso redor se transforme em um computador, dos nossos fones de ouvido às cadeiras.

Claro que existe um elemento de risco. Os dispositivos conectados nos deixam vulneráveis a possíveis questões de segurança e a invasões da nossa privacidade. Mas se conseguirmos atingir um equilíbrio entre cautela e conveniência, a propagação dos dispositivos conectados terá um profundo impacto na forma em que fazemos quase tudo.

Em terceiro lugar, a internet vai melhorar com relação a transformar dados em informação.

Em 2013, os homens geraram estimados quatro zettabytes de dados. É como se todos os habitantes dos Estados Unidos tirassem fotos digitais em todos os segundos de todos os dias por mais de quatro meses. E essa quantidade está dobrando a cada dois anos.

Mas apenas uma fração desses dados é realmente analisada, empacotada e entregue de forma útil. No futuro, a informação nos será mais útil, permitindo-nos aprender mais sobre nosso comportamento e como melhorá-lo.

Como isso vai acontecer? A nuvem já pode manusear — e analisar— muito mais dados do que qualquer outro dispositivo. E conexões mais rápidas tornarão possível que a nuvem compartilhe esses dados de forma mais eficiente com bilhões de dispositivos.

Finalmente, a internet do futuro deixará de fazer as coisas quando pedimos para fazê-las antes de pedirmos.

Hoje, a maior parte das tecnologias é reativa. Nós fazemos uma pergunta e temos uma resposta em retorno. É útil, mas também limitador. E se eu não fizer a pergunta certa? E se a gente não souber que é preciso primeiramente fazer uma pergunta?

No futuro, mais conversas acontecerão proativamente. No caso de meu acidente de esqui, meu smartphone combinaria as informações existentes — como dados de GPS (no lago, movendo-se rapidamente), meu histórico médico (quatro cirurgias relacionadas a articulações), a temperatura ambiente (frio) e dados de flexibilidade de meu monitor da forma física — para prever que eu estava considerando fazer esqui aquático, calcular as chances de me machucar e me aconselhar a não fazer isso antes mesmo de eu entrar na água.

De muitas formas, a internet do futuro será diferente da internet que conhecemos hoje. Em vez de procurar por ela, a internet estará ao nosso redor. E em vez de extrair dados da rede, seremos alimentados por um fluxo constante de informações analisadas e personalizadas que nos ajudarão a resolver problemas e viver melhor — e viver melhor juntos.

A questão é se nós realmente ouviremos e usaremos essa informação para tomar decisões melhores. Algumas coisas nunca mudam.

Tony Fadell é fundador e diretor-presidente da Nest e ex-vice-presidente para iPod/iPhone na Apple Inc. Fonte The Wall Street Journal.

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Palestra SIPAT - CRIATIVA E INOVADORA

A FORÇA DO ENTUSIASMO, TRABALHO EM EQUIPE, QUALIDADE DE VIDA E SUCESSO PROFISSIONAL

Sugerimos a realização de palestra descontraída, bem humorada, interativa, com foco em resultados e conteúdo direcionado para realidade da empresa, valorizando a qualidade de vida das pessoas.

APRESENTAÇÃO 100% INTERATIVA, DINÂMICA E ENVOLVENTE

Todos conhecem normas e procedimentos de segurança, participam de reuniões internas com instruções periódicas em segurança no trabalho, cuidados com a saúde, dependência química, qualidade de vida e meio ambiente.

Vamos unir o útil com o agradável. Aproveitar a SIPAT para tratar de Segurança e Qualidade de Vida, associadas com ações que contribuem para resultados positivos para todos (empresa e colaboradores). Amplie o tema agregue valor, realize palestra com foco estratégico em resultados.

Palestrante com grande vivência e experiência profissional. Com especialização em Kick-off, eventos para energização do clima organizacional, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.

Apresentação com exemplos de superação e link para realidade, as dificuldades, desafios, metas e sonhos que desejamos atingir, conquistar e vencer. Incentiva a postura forte e determinada, corajosa e competitiva, diante das mudanças do mundo que estão alterando as atitudes comportamentais pessoais e profissionais.

A palestra é personalizada para sua empresa, ramo de atividade, forma de trabalho, produtos e serviços.

Qualidade de Vida • Clima Organizacional como fator de saúde coletiva • Alimentação como fator preventivo de doenças • Atividade física • Prevenção do Risco • Risco calculado • Risco com segurança • Risco Zero • Os cuidados com as Doenças Sexualmente Transmissíveis •Tabagismo e Alcoolismo • Stress • Motivação • Entusiasmo • Otimismo • Integração • Comprometimento • Trabalho em Equipe • Comunicação • Superação • Mudanças • Crise e Transformação • Conflitos de Gerações • Confiança • Determinação • Relacionamento • Inovação • Criatividade • Qualidade de Vida • Liderança • Metas e Objetivos • Ações e Reações • Proatividade • Adaptabilidade • Foco • Decisão • Você faz a Diferença •

DINÂMICAS EMPOLGANTES. Com estilo próprio, bom humor e descontração, são realizadas dinâmicas In Door adequadas à realidade da empresa, com paralelo à situações que os participantes vivenciam no dia a dia.

O palestrante utiliza músicas como forma de inspirar e estimular integração do grupo, ritmo para despertar criatividade, novas ideias e inovação.

Esta palestra é diferenciada, empolgante e estimulante. Promove o resgate da motivação de forma real, prática e objetiva para vida, trabalho, união de grupo, solução de problemas, empenho para superação dos próprios limites, através da mobilização pessoal e coletiva.

SAIA DO CONVENCIONAL E OFEREÇA A SUA EQUIPE UM EVENTO DIFERENTE, AGRADÁVEL, ALEGRE E DESCONTRAÍDO.

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